Inddragelse og frihed som ledelsesgreb

Artiklen er et kapitel fra rapporten ”Når ledelse skaber arbejdslyst, 2017”, s. 17 til 22

At blive inddraget og opleve frihed i opgaveløsningen er essentielt for danske medarbejderes arbejdslyst, viser vores undersøgelse. Det bekræftes af en række andre undersøgelser, bl.a. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA), der i en ny rapport konkluderer, at det, som har den tydeligste positive effekt på arbejdsmiljøet, er at give medarbejderne større indflydelse på eget arbejde – især på tilrettelæggelse af egen arbejdstid. Rapporten bygger på viden fra 595 danske og internationale studier af arbejdsmiljøindsatser.

EN DEL AF DANSK LEDELSESKULTUR

Når temperaturen på Inddragelse og frihed er den højeste blandt de målte dimensioner, hænger det formodentlig sammen med en særlig dansk ledelses-kultur. I Danmark har vi tradition for medbestemmelse og indflydelse i flade organisationer. Ledelsesstilen er typisk direkte, uformel og involverende. Ledelse foregår i høj grad som selvledelse, hvor lederen giver med-arbejderen frie rammer til at løse arbejdsopgaverne.

MERE FRIHED END INDDRAGELSE

Går vi nærmere ind i besvarelserne omkring Inddragelse og frihed, ser vi, at danskerne i højere grad oplever at få frihed i opgaveløsningen, end de oplever at blive inddraget i beslutninger, der har betydning for deres arbejde.

Måske gør det beslutningsprocesserne mere besværlige, hvis medarbejderne inddrages – og måske er det heller ikke altid muligt. Noget af det, mange ledere kan være udfordret af i forhold til inddragelse, er medarbejdernes evne til at se helheden i lederens ansvar. At ønsker fra medarbejderne kan være lokalt eller individuelt begrundede, blandt andet på grund af manglende kendskab til andre interessenter eller ledelseshensyn i øvrigt. Her er det lederens opgave, hvor det er muligt, at give flere perspektiver og øve medarbejderne i et helhedssyn.

Men for lederen handler det også om at se værdien i at integrere forskellige medarbejderperspektiver i sine beslutningsprocesser. Under alle omstændigheder viser vores undersøgelse, at der er potentiale i at arbejde med inddragelse af medarbejdere i de beslutninger, der har indflydelse på deres arbejde, hvis man vil hæve arbejdslysten.

FRISÆTTENDE LEDELSE 

I nyere ledelsesteori taler man om at gå skridtet videre fra involvering til integrering af medarbejdere i ledelsesprocesserne. Men hvad er forskellen? Det kan nemt blive en kamp om ord, når man diskuterer forskellen på involvering og integration, men det afgørende er det mindset, der ligger bag. 

Frisættende ledelse gør op den traditionelle ledelses-tænkning, der i sin præmis sætter et afgørende skel mellem ledere og medarbejdere – mellem dem, der leder, og dem, der udfører. I bogen Frisættende ledelse – kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser, beskriver forfatterne, hvordan medarbejdere bør integreres langt mere i ledelsesprocesser, end den klassiske adskillelsestænkning har bidraget til. 

Der er tale om et opgør med den forståelse af magtforhold, at den ene part mister det, den anden vinder. Påstanden er i stedet, at de gode strategier og resultater ikke skabes alene af lederen, gennemtrumfes med magt og samtidigt heller ikke udvikles (alene) fra en medarbejderposition.

I frisættende ledelse ses magt som en samskabelseskraft, hvor leder og medarbejdere bringes ind i nye positioner, der karakteriseres af gensidig afhængighed. Lederen er afhængig af medarbejdernes idérigdom, erfaring og faglige perspektiv, og medarbejderne er afhængige af, at lederen træffer kloge beslutninger om rammer og præmisser for opgaveløsningen. 
Frisættende ledelse retter en kritik mod den type involvering, der nærmere har karakter af en høringsrunde med agenda om at bringe ’ro på bagsmækken’ eller få beslutninger til at glide nemmere ned hos medarbejdere.