CASE: FRA FRIHED OG SELVORGANISERING GENNEM KRISE OG TILBAGE IGEN

Når krisen kradser, kan ledelsesmæssige idealer om at give maksimal indflydelse til den enkelte medarbejder blive udfordret – og kræve tid man ikke oplever, at man har. Ledelsen i digitaliseringshuset Ditmer har i en periode måttet stramme styringen og kan nu igen dyrke kapaciteten til selvorganisering.
Af Morten Ditmer og Johan Bitsch Nielsen, ejerledere i digitaliseringshuset Ditmer A/S

I 2016 mistede vi mere end 40 procent af den årlige omsætning, da vi bl.a. efter et udbud ikke genvandt en større rammeaftale. Selv om vi selvfølgelig var forberedt på scenariet, så ramte stemningen et lavpunkt, da vi efter en årrække med ubrudt vækst, en kåring som Årets Ejerleder i Østjylland og 6 Børsen-Gazeller måtte gennemføre den første fyringsrunde i virksomhedens 17-årige historie. 

 

SELVORGANISERING OG INDFLYDELSE

Vi har altid drevet Ditmer ud fra en tanke om selvorganisering og maksimal indflydelse til den enkelte. 

Vi har som udgangspunkt set medarbejderne som involverede og ikke tænkt i, hvornår de aktivt skulle inddrages. Uden en styringsstrategi i traditionel forstand arbejdede vi strategisk med mulighederne i de daglige samtaler. 

Det har skabt en meget dynamisk organisation med et bevidst ”underskud” af regler, hvor egentlige strukturer er svære at få øje på. Det stiller store krav til den enkelte medarbejders navigationsevner, og derfor arbejdede vi aktivt med at træne alle medarbejdere til feedback, kommunikation og refleksion, så samarbejdsprocesserne fungerede godt. Ledelse blev til noget, vi producerede sammen. 

 

FRA STORE RESULTATER TIL KRISE

Vores tilgang havde skabt store resultater frem til 2016, men situationen i 2016 krævede en hurtig forandring med tydelig effekt, som vi ikke forventede, at selvledelse kunne producere. Involvering og samskabelse kræver tid, vi ikke havde. Derfor gjorde vi noget - for os -  helt nyt: I et lukket rum udviklede vi en strategi og en tilhørende organisationsstruktur, som vi implementerede med helt klassiske ledelsesgreb. Det virkede. Alle har herefter sammen brugt navigations-evnerne til at få forretningen arbejdet i en ny retning, og sammen har vi i 2017 skabt en vækst på næsten 40 procent. Samtidig har vi igen tiltrukket nogle af de dygtigste nye kolleger til virksomheden i et ellers ekstremt vanskeligt it-jobmarked. 

OM DITMER 

Ditmer har siden 2000 skabt digitale løsninger sammen
med private og offentlige virksomheder med mennesket
i fokus. Virksomheden beskæftiger 46 medarbejdere, er
ejerledet og har domicil i Aarhus.


 

DIGITALISERING KRÆVER AT MAN KAN TÆNKE SELV 

Arbejdet med digitalisering kræver, at vores medarbejdere er i stand til at bringe forskellige og modstridende perspektiver og fagligheder i spil. Der er ikke en lige vej til målet, når man skal digitalisere og få succes med det. Friheden og evnen til selvstændigt at kunne navigere gennem projekternes kompleksitet er helt nødvendig for at kunne skabe resultater. Stille og roligt er vi derfor igen begyndt at dyrke kapaciteten til selvorganisering. 

Vi har sat gang i nye tiltag, og i stedet for igen at præsentere en samlet plan udviklet i et lukket rum, har vi nu præsenteret en tidlig skitse af behovene, som langt fra er færdigbagt, og som derfor kræver et engagement og en stillingtagen fra den enkelte medarbejder. Det har givet forskellige reaktioner. Nogle medarbejdere ville gerne have været involveret tidligere, mens andre havde foretrukket, at vi som ledelse havde lagt flere detaljer fast, inden vi involverede resten af organisationen.

 

LEDELSE GIVER PARADOKSER

De forskellige reaktioner er et meget godt billede på de paradokser, der opstår i ledelsesarbejdet. Vi skal som ledere stå frem på scenen, sætte retningen, vise tillid til fremtiden og skubbe på for udvikling. Samtidig skal vi trække os tilbage og lade medarbejderne tage initiativet, involvere sig og tage ansvar for forbedringer.

 

PÅ VEJ MOD NYE HORISONTER

Vi er ikke udstyret med en særlig guddommelig indsigt i det rigtige at gøre i alle situationer. Derfor ser vi det som vores opgave at udpege organisationens retning og optræde som facilitatorer for, at organisationen kan arbejde meningsfyldt sammen i den rigtige retning. Nogle gange kræver det, at vi er faste i kødet og træffer tydelige beslutninger – andre gange skal vi stille spørgsmål og lade medarbejderne tage initiativet. Den rigtige ledelsesmodel finder vi aldrig. Vi vil hele tiden være på vej mod nye horisonter, og det eneste der er helt sikkert er, at vi må blive ved med at lære nye tricks og hele tiden udvikle vores ledelse og organisering.