Når ledelse skaber arbejdslyst

Hvad er det for en type ledelse, der fremmer arbejdslysten hos danske medarbejdere? Hvad er det for en ledelse, der får det bedste frem i medarbejderne? Denne rapport bygger på en stor undersøgelse af fire ledelsesdimensioner, der er helt centrale for at skabe arbejdslyst hos danske medarbejdere.

 Artiklen er et kapitel fra rapporten ”Når ledelse skaber arbejdslyst, 2017”, s. 9 til 12

 

I undersøgelsen måler Krifas Videncenter for God Arbejdslyst resultatet af ledelse direkte på medarbejdernes arbejdslyst. Ikke på effektivitet, produktivitet eller bundlinje. Disse ting er naturligvis også meget vigtige, men vi tror på, at de i stort omfang er en afledt effekt af god arbejdslyst. 

 

FIRE VIGTIGE DIMENSIONER AF LEDELSE

Vores undersøgelse kortlægger fire ledelsesdimensioner, der har betydning for medarbejdernes arbejdslyst:

  1. Inddragelse og frihed
  2. Opmærksomhed og feedback
  3. Mening og retning
  4. Lederen som rollemodel

Vi tager temperaturen på de fire dimensioner – dvs. vi måler, hvor tilfredse danskerne er, og hvor meget dimensionerne hver især bidrager til arbejdslysten. Bedst står det til med oplevelsen af Inddragelse og frihed, der har en høj temperatur. Høj grad af frihed er generelt kendetegnende for dansk ledelseskultur, og det bekræftes også i denne undersøgelse. Den næsthøjeste tilfredshed er med Lederen som rollemodel

Der ses dog også klare forbedringsmuligheder. Ledernes evne til at skabe mening og sætte retning er den dimension, der ifølge danskerne halter mest – efterfulgt af Opmærksomhed og feedback.

 

INDDRAGELSE OG FRIHED HAR STØRST EFFEKT 

Også når vi undersøger, hvilken effekt de fire ledelsesdimensioner har på medarbejdernes arbejdslyst – altså hvor meget de bidrager til arbejdslysten – ligger Inddragelse og frihed klart i toppen. Det er meget vigtigt for danskernes trivsel at blive inddraget, hørt og at få frihed i løsningen af arbejdsopgaver.

Også Opmærksomhed og feedback og Mening og retning har en relativ høj effekt på arbejdslysten. Disse to dimensioner er altså vigtige for arbejdslysten, men samtidig oplever danskerne, at det ikke står så godt til med ledernes indsats på disse områder. Særligt her er der altså et forbedringspotentiale for de danske ledere.  

 

HVORDAN OMSÆTTES DIMENSIONERNE? 

Med denne undersøgelse ved vi, at de fire ledelsesdimensioner er meget vigtige for medarbejdernes arbejdslyst. Men spørgsmålet er, hvor meget disse dimensioner betyder i lederes egen selvforståelse af at være leder. Er jeg som leder drevet af at inddrage mine medarbejdere, skabe mening og retning, udvise nærvær og være en menneskelig rollemodel? Eller er det helt andre ting, der driver mig? Spørgsmålet er også, hvor meget disse dimensioner er noget, der rekrutteres ledere efter. Er personligt lederskab noget, ledere udvælges efter, eller er det helt andre ting? Og hvad med incitamentstrukturer i ledelse – hvor meget fylder dimensioner som disse, når ledere belønnes og forfremmes? Og endelig, hvor meget fylder dimensionerne og andre aspekter af personligt lederskab i uddannelse og efteruddannelse af ledere?

 

Disse ledelsesdimensioner peger klart frem mod nye gevinster for mennesker, for liv og for udvikling

Michael Nørager, lektor ved Institut for Forretnings-udvikling og Teknologi ved Aarhus Universitet

De fire ledelsesdimensioner - sådan forklarer vi indholdet

Lederen inddrager medarbejderen i de beslutninger, der har direkte betydning for hans/hendes arbejde. Lederen skaber mulighed for, at medarbejderen selv kan planlægge sit arbejde og giver en passende frihed til, at medarbejderen løser sine opgaver, sådan som han/hun finder det bedst. Dimensionerne er forskellige aspekter af ledelse, der påvirker medarbejdernes arbejdslyst. Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

Lederen giver en passende opbakning og støtte i forhold til de opgaver, medarbejderen har. Lederen anerkender medarbejderens faglige indsats og giver en passende feedback. Lederen ser medarbejderens individuelle behov og tager sig den tid til medarbejderen, som han/hun har brug for.

Lederen formår at skabe mening og sammenhæng mellem arbejdspladsens overordnede mål og medarbejderens eget bidrag. Lederen bidrager til, at arbejdet opleves meningsfuldt. Han/hun udtrykker klare forventninger til de opgaver, medarbejderen skal løse og sætter retning og mål for, hvornår teamet eller afdelingen er en succes. Lederen har desuden overblik over, hvordan der arbejdes mod fælles mål.

Lederen opleves som troværdig, og der er overensstemmelse mellem ord og handling. Lederen opleves retfærdig og er respekteret som menneske. Der er tillid til lederens måde at være leder på - altså til ledelsesfagligheden

Dimensionerne er forskellige aspekter af ledelse, der påvirker medarbejdernes arbejdslyst.
Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

VI HAR SPURGT LEDELSESEKSPERTERNE

Vi har i rapporten sat en række ledelseseksperter stævne og bedt dem forholde sig til undersøgelsen fra Krifas Videncenter for God Arbejdslyst. Vi hører, hvordan de kobler resultaterne med de erfaringer, de har fra deres daglige virke og fagfelt. På den måde får vi forskellige perspektiver på de enkelte ledelsesdimensioner, som kan give refleksion og råd til de ledere, der læser rapporten. 


Ledelseseksperterne og -praktikerne udtrykker i sagens natur forskellige ståsteder og nuancer qua deres respektive erfaringer og fagdomæner. Vores ønske har været at få belyst undersøgelsens dimensioner fra forskellige vinkler, for at skabe dialog og drøftelse, mere end det har været målet at komme med ét sæt handlingsanvisninger eller én opskrift. 

 

ANDRE VINKLER I RAPPORTEN

I rapporten zoomer vi også ind på temaer, som enten er kommet frem gennem dialogen med ledelseseks-perterne, eller som vi har viden om fra vores tidligere undersøgelser. Det handler blandet andet om vigtigheden af lederens egen arbejdslyst, ledelsesmestring samt det at tage ansvaret på sig som leder. 

Desuden kommer vi omkring andre pointer fra undersøgelsen – blandt andet at 42 procent ikke vil genansætte deres egen leder, hvis de selv fik lov til at bestemme.

 

Der er så meget fortærskethed omkring begrebet arbejdsglæde, så som motivationsforsker synes jeg, at begrebet arbejdslyst hænger meger mere sammen med motivation.

Helle Hedegaard Hein, motivationsforsker

ARBEJDSLYST OG ARBEJDSGLÆDE

Er arbejdslyst det samme som arbejdsglæde? Det spørgsmål møder vi ofte, når vi taler om det gode arbejdsliv. De to ord bruges forskelligt, og der er mange holdninger til dem. Vi har valgt at bruge begrebet arbejdslyst – og for os er det vigtigt at skelne mellem arbejdsglæde og arbejdslyst. 

Ifølge ordbogen er glæde den følelse, vi får, når vi ser på noget, vi godt kan lide eller på anden måde oplever noget behageligt eller tilfredsstillende. Glæde hænger sammen med jubel, fryd og triumf. Det, håber vi, at alle mennesker må opleve i løbet af deres arbejdsliv. Men et almindeligt arbejdsliv vil også byde på andet end jubel og triumf. Arbejdslyst ser vi som et bredere begreb end arbejdsglæde. Det er en tilstand af motivation og tilfredshed, der betyder, at man har lyst til at stå op og gå på arbejde – også når det ikke er decideret glædesfyldt.

 

ARBEJDSLYST I HELE ARBEJDSLIVET

Hos Krifa er vi interesserede i mennesker igennem hele deres arbejdsliv. Når det går godt – og når det slet ikke går. Og alt det midt imellem. I overgangene. Mellem job og mellem livsfaser. Mellem job og familie. Vi ønsker og arbejder for, at mennesker skal opleve arbejdslyst i alle arbejdslivets faser. Ikke på en overfladisk måde. Men med udgangspunktet der, hvor det enkelte menneske befinder sig. At inspirere når motivationen er høj. At pege på perspektiv, når arbejdslysten er langt væk. At vi bliver ved med at have lysten til at være med. Det er det, arbejdslyst handler om for os. At styrke eller (gen-)finde lysten til at arbejde. Til at være med. Til at gøre en forskel. For os selv og for andre – også når det er svært. 

 

OM UNDERSØGELSEN

Undersøgelsen er udarbejdet af Krifas Videncenter for God Arbejdslyst på baggrund af litteratursøgning og gennemgang af andre undersøgelser. Vi startede med over 100 ledelseselementer, og gennem kvalificering, gruppering og databehandling endte vi med at fokusere på fire ledelsesdimensioner. Dataindsamling og -behandling er foretaget af Kantar Gallup. Undersøgelsen bygger på besvarelser af knap 60 spørgsmål fra i alt 1600 repræsentative respondenter. Deltagerne i undersøgelsen er alle over 18 år, er aktuelt tilknyttet arbejdsmarkedet og har ikke selv et ledelsesansvar.

 

FORMÅL OG AFGRÆNSNING 

Formålet med undersøgelsen er at kortlægge væsentlige ledelsesdimensioners effekt på oplevelsen af arbejdslyst hos medarbejderne. Undersøgelsens formål er ikke at definere, hvad god ledelse er. Dette har andre allerede undersøgt og skrevet rigtig meget om. I stedet undersøger vi, hvad der er oplevet god ledelse set fra et medarbejderperspektiv, og hvordan forskellige dimensioner af ledelse påvirker deres arbejdslyst. ”Resultatet” af den gode ledelse måles altså på medarbejdernes oplevelse af arbejdslyst.
Med det udgangspunkt måler vi både, hvordan medarbejdere på de danske arbejdspladser oplever, det står til med de forskellige dimensioner af ledelse (temperaturen), og vi kan beregne betydningen af ledelsesdimensionerne på arbejdslysten for medarbejderne (effekten). Vi måler den oplevede ledelse hos medarbejderne og ikke den intenderede ledelse hos lederen.

 

VALG AF LEDELSESVINKLER I UNDERSØGELSEN

Ledelse er som felt meget bredt. Der er meget litteratur og rigtig meget, man kunne spørge ind til for at få et fuldendt billede. Vi har ikke ønsket at kortlægge alt omkring ledelse, men har valgt at fokusere på udvalgte vinkler. Vi har primært fokuseret på det, der foregår i den nære ledelse og i relationen mellem leder og medarbejder – på den ledelse der skaber arbejdslyst hos den enkelte medarbejder. Derfor har vi ikke spurgt ind til mere overordnede ledelsesmæssige evner som fx forandringsledelse, interessenthåndtering, strategiudvikling og økonomiforståelse.

Der findes 250.000 ledere i Danmark. Det handler om at få den kreds til at udøve lidt mere af den ledelse, som beskrives i denne undersøgelse. For det vil være godt for medarbejderne, og det vil være godt for Danmark.

Alfred Josefsen, ledelsesrådgiver, medlem af regeringens ledelseskommision

Undersøgelsesmodeller

GOD ARBEJDSLYST INDEKS 2017

God Arbejdslyst Indeks er en stor kortlægning af danskernes arbejdslyst. Siden 2015 har Krifas Videncenter for God Arbejdslyst, i samarbejde
med Institut for Lykkeforskning og Kantar Gallup, bedt næsten 10.000 danske lønmodtagere om at vurdere forskellige dimensioner af deres
arbejdsliv og arbejdsplads. God Arbejdslyst Indeks afdækker syv faktorer, der tilsammen forklarer størstedelen af danskernes arbejdslyst.
Blandt de syv undersøgte faktorer i God Arbejdslyst Indeks er ledelse på top tre over faktorer, der har størst betydning for medarbejdernes
oplevelse af arbejdslyst.

Undersøgelsesmodeller

Modellen bag God Arbejdslyst Indeks sætter spot på syv væsentlige faktorer for danskernes arbejdslyst. Hver af de syv faktorer samt arbejdslysten indkredses via et batteri af spørgsmål. 

NÅR LEDELSE SKABER ARBEJDSLYST 2017

God Arbejdslyst Indeks 2017 viser, at der er stort potentiale i at arbejde med at forbedre ledelsen, hvis man ønsker at øge arbejdslysten blandt
sine medarbejdere. Derfor har vi med undersøgelsen Når ledelse skaber arbejdslyst valgt at zoome helt ind på ledelsesfaktoren. Vi har undersøgt
fire dimensioner af ledelsen, som alle har stor betydning for, om og i hvilken grad medarbejdernes oplever god arbejdslyst.

Undersøgelsesmodeller
Modellen bag Når ledelse skaber arbejdslyst er bygget op på samme måde, som i God Arbejdslyst Indeks. Vi zoomer her ind på ledelsesfaktoren og udfolder denne i fire dimensioner. Hver af de fire ledelsesdimensioner samt arbejdslysten indkredses via et batteri af spørgsmål.

Resultater

TEMPERATUR point

Temperaturen er et udtryk for, hvor tilfredse danskerne er med deres overordnede arbejdslyst og de fire ledelsesdimensioner, vi undersøger 

Temperaturen kan eksempelvis udtrykke, hvor tilfreds man er med sin leders evne til at skabe mening og sætte retning. Temperaturen er beregnet på baggrund af en række spørgsmål, der indgår i de enkelte dimensioner; eksempelvis ”I hvilken grad oplever du, at din nærmeste leder bidrager til at gøre dit arbejde meningsfuldt? og ”I hvilken grad oplever du, at din nærmeste leder sætter en klar retning for afdelingens/teamets arbejde? Vi opgør temperaturen i point på en skala fra 0 til 100.

Resultater

EFFEKT point

Effekten fortæller, hvor stor indflydelse en given ledelsesdimension har på arbejdslysten hos medarbejderne. Hvis temperaturen på en ledelsesdimension løftes med 10 point, hvor meget vil den samlede arbejdslyst så stige?

Lad os sige, at en medarbejder, Viggo, oplever en samlet arbejdslyst på 73 på en skala fra 0 til 100 og har en oplevelse af Inddragelse og frihed på 75, også på en skala fra 0 til 100. Året efter oplever Viggo en endnu større grad af Inddragelse og frihed på sit arbejde og rapporterer nu 85 i stedet for 75. Dimensionen Inddragelse og frihed har ifølge vores undersøgelse en effekt på 2,9 point. Det betyder, at Viggos samlede arbejdslyst er steget fra 73 til 75,9.

Det er selvfølgelig individuelt, hvilke dimensioner der betyder mere eller mindre for god arbejdslyst i hverdagen, og rapporten viser den gennemsnitlige effekt blandt danskerne.

Effekten er udregnet af Kantar Gallup via structural equation modelling.  

Resultater
Resultater

INDDRAGELSE OG FRIHED

Denne dimension har den absolut højeste temperatur og tilsvarende effekt. Det kan derfor bevæge arbejdslysten meget, hvis en leder er dygtig på dette felt. Samtidig er det den dimension af de fire, hvor danskerne oplever størst tilfredshed.

 

OPMÆRKSOMHED OG FEEDBACK

Dimensionen placerer sig med en relativt lav temperatur og en relativt høj effekt, hvilket signalerer, at der er et uudnyttet potentiale i at arbejde målrettet med denne dimension.

 

MENING OG RETNING

Denne dimension har den laveste temperatur af de fire- og samtidig en relativt høj effekt. Dermed kan man sige, at potentialet for at arbejde med denne dimension er stort. En indsats for at hæve en lidt skrantende temperatur på dimensionen, vil have en god effekt på medarbejdernes samlede arbejdslyst.

 

LEDEREN SOM ROLLEMODEL

Dimensionen placerer sig lige over det samlede gennemsnit på temperaturskalaen, hvilket viser en rimelig grad af tilfredshed. Samtidig har denne dimension undersøgelsens laveste effekt. 

Resultater

Sammenhængen mellem antal sygedage hos medarbejderne og temperaturen på de fire ledelsesdimensioner. Vi ser ikke uventet en sammenhæng mellem tilfredsheden med de fire ledelsesdimensioner og sygefravær. Det er kendt fra andre undersøgelser, at dårlig ledelse i høj grad kan bidrage negativt til sygefraværet. Vores undersøgelse understøtter dette. At der er så tydelig sammenhæng mellem alle fire ledelsesdimensioner og sygefraværet, understreger dimensionernes væsentlighed for ledelseskvaliteten.

Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

Resultater

Vurdering af nærmeste leders ledelseskompetencer fordelt på brancher. Baseret på spørgsmålet: ”I hvilken grad oplever du, at din leder er en dygtig leder? Tilfredsheden er højest hos Finans og forsikring og lavest for Landbrug og fødevarer.

Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017