Opmærksomhed og feedback som ledelsesgreb

Artiklen er trykt i rapporten ”Når ledelse skaber arbejdslyst, 2017”, s. 23 til 24

På effektkortet side 15 i rapporten kan vi se, at dimensionen Opmærksomhed og feedback placerer sig med en relativt høj effekt og en ret lav temperatur. Det indikerer, at der er et uudnyttet potentiale i at arbejde med denne dimension. Med en fokuseret indsats for at imødekomme medarbejdernes individuelle behov såvel som for at give støtte, sparring og feedback på opgaveniveau, vil arbejdslysten kunne løftes betragteligt.

TASKING, TENDING, TRUSTING

For ledelsesrådgiver og forskningschef, Anders Trillingsgaard, handler Opmærksomhed og feedback blandt andet om den ledelsesmæssige støtte og dialog, som løbende bør være i forhold til medarbejderens arbejdsopgaver. Det er lederens ansvar, at med-arbejderen har de opgaver og det ansvar, der matcher kompetencer og erfaring. Lederen skal i dialogen sikre tydelig forventningsafstemning og mål for opgaven samt hjælpe til at operationalisere komplekse opgaver. Lederen skal skabe et tillidsrum og løbende sikre, at medarbejderen har de rette betingelser for at lykkes. Lederen skal være tæt nok på til at kunne skabe det rigtige match og i løbende dialog med medarbejderen vurdere, hvornår ansvarsrummet kan udvides. 

Dét at læne sig op ad selvledelse og blot sige ”jeg har fuld tillid til dig, og min dør står altid åben”, er for Anders Trillingsgaard det samme som ikke-ledelse. Om den løbende opmærksomhed og det ledelsesfokus, lederen bør have, henviser han til begrebsrammen. 

"Tasking, Tending og Trusting". Tasking handler om at identificere de opgaver, der matcher medarbejderes kompetencer samt at afstemme forventninger til resultatet. Tending handler om løbende at sikre de rette betingelser for, at medarbejderen kan lykkes, mens trusting handler om tillidsrummet mellem medarbejder og leder i forhold til opgaven, medarbejderens kompetencer og mandat samt muligheden for faglige sparring og hjælp fra lederen.

FOKUS PÅ RELATION, EMPATI OG HJÆLPSOMHED 

Spørger vi direktør i Center for Mental Robusthed, Eva Hertz, hvor lederens primære fokus bør være, handler det i høj grad om at skabe gode og nære relationer til medarbejderne, samt om evnen til at udvise empati, hjælpsomhed og indlevelse. Det hænger blandt andet sammen med, at man som medarbejder kan over-komme mere, hvis man oplever, at man ikke står alene med udfordringerne og ved, hvor man kan søge hjælp og støtte, hvis det er nødvendigt. Hun påpeger også det nødvendige i, at lederen er den, der sætter grænser, så medarbejderne ikke bliver overladt til deres egen indre stemme og høje ansvarlighed, når arbejdet skal afgrænses og vurderes. For vi er, ifølge Eva Hertz, de hårdeste dommere over os selv. 

At skabe en anerkendende og positiv feedback-kultur er også noget af det, Eva Hertz trækker frem i sine råd til de danske ledere og virksomheder. Det er, ifølge hende, med til at fremme trivslen og reducere stress.

ANERKENDELSE SCORER HØJERE END FEEDBACK 

Af vores undersøgelse tyder det på, at ledere er bedre til at anerkende medarbejdernes indsats end at give dem feedback på udførte opgaver. Det spørgsmål inden for dimensionen, der har den laveste temperatur, 61 point, handler om oplevelsen af at få passende feedback på opgaver. I den modsatte ende finder vi lederens evne til at anerkende medarbejdernes faglige indsats med 70 point.  
En forklaring kan være, at det måske er nemmere og mere ufarligt at anerkende (give et overordnet ”like”) end at give direkte feedback. Andre dele af undersøgelsen viser, at ledere scorer allerlavest, når det handler om at håndtere konflikter – det kan være ubehageligt at gå ind i det konfliktfyldte, der også kan være i at give konkret feedback. Det er ligeledes mere tidskrævende i en travl hverdag at være tæt på med arbejderens opgaver for at kunne give feedback, end det overordnet er at anerkende den faglige indsats.

ET BEVIDST VALG?

En anden – og måske mere positiv – forklaring på, at lederne holder sig på det overordnede niveau kan være, at det er et udtryk for deres opfattelse af, på hvilket niveau deres ledelse skal leveres. At lederne ud fra et bevidst og begrundet valg holder sig på det overordnede og mere retningssættende niveau og måske i stedet søger at skabe rammerne for, at konkret, faglig feedback og sparring kan finde sted i mere relevante fora – fx mellem kolleger med rette faglige ekspertise. Den lave score fra medarbejderne kan i den sammenhæng ses som et udtryk for en manglende forventningsafstemning mellem leder og medarbejder og/eller manglende gennemsigtighed i forhold til beslutningen.