Purpose skaber ikke nødvendigvis mening
Forside/ God arbejdslyst/ Videncenter for God Arbejdslyst/ Se alle fagartikler/ Indstilling til omstilling – jobtryghed på et arbejdsmarked under forandring
Forside/ .../ Indstilling til omstilling – jobtryghed på et arbejdsmarked under forandring

Purpose skaber ikke nødvendigvis mening

Meningsskabelse i arbejdet er set fra et medarbejderperspektiv en sammensat virkelighed, der kræver at dagens ledere bringer flere forskellige dimensioner af mening i spil samtidigt. Oven i det skal ledere kunne forene organisationens purpose med medarbejderens individuelle behov for mening. En grundlæggende forståelse for de forskellige typer af mening er en forudsætning for at lykkes med at lede medarbejdere mod større oplevelse af mening.

Af Mikkel Hundborg, Videncenter for God Arbejdslyst, Krifa.
Artiklen er bragt i magasinet ”Ledelse i Udvikling”, nr. 2, 2017

Mening er ikke bare mening – heller ikke i arbejdslivet. For den ene er det at føle, at ens arbejde tilfører andre menneskers liv værdi. For en anden er det at have følelsen af at være på rette hylde og føle sig uundværlig. Og for den tredje kan det handle om det faglige teamwork, der gør alle bedre og skaber synergier. Med andre ord bliver det at lede meningsfyldt kun muligt, hvis der er en forståelse og bevidsthed om, hvad vi konkret taler om, når vi ønsker at skabe meningsfyldte arbejdspladser.

Purpose driven leadership har ofte afsæt i en organisatorisk afklaring, hvor formålsskabelsen udspringer af organisationens ønsker og ambitioner - ofte i en udadrettet ekstern kontekst. Den store faldgrube er, hvis afsættet herefter – lidt firkantet sagt – handler om at få medarbejderne med på vognen ved at injicere formål ned gennem organisationen. Fra et medarbejderperspektiv er billedet mere blandet. For dette store formål kan meget vel blive en inspiration og driver for medarbejderen, men et klokkeklart match mellem organisationens formål og egen meningsskabelse er ikke nødvendigvis givet. Dertil kommer, at medarbejdertyper er forskellige og ikke har samme behov. Så hvordan leder man meningsfyldt?

De tre meningsdimensioner

Lad os først kigge på, hvad mening i arbejdslivet egentligt består af. Mening er den faktor, der er absolut vigtigst for et godt arbejdsliv. Det har kortlægningen af danskernes arbejdslyst vist flere år i træk. I God Arbejdslyst Indeks, der er udviklet af Krifa og Institut for Lykkeforskning i samarbejde med Kantar Gallup, er mening den helt klare topscorer. Netop derfor satte Videncenter for God Arbejdslyst, der er en del af Krifa, og konsulenthuset Wice sig for at kortlægge begrebet mening i arbejdslivet gennem omfattende faktoranalyser og litteraturstudier. Resultatet blev rapporten Hvad er mening? som giver ny viden om meningsbegrebet og sætter tal på, hvilke meningstyper, der er vigtige i arbejdslivet.

Her viser der sig et tydeligt mønster i vores data: Vi kan tale om tre underdimensioner af mening, der tilsammen udgør medarbejderens oplevelse af mening i arbejdslivet.

Den dimension, der har den højeste effekt på oplevelsen af mening er den indre mening, som man også kunne kalde den nære mening. Denne meningstype handler om, at arbejdet giver én noget, der er større end det synlige og håndgribelige. Arbejdet er med til at forme ens identitet og skabe en fortælling om, hvem man er. Det betyder, at man i arbejdet udfolder sig på både et fagligt og et personligt plan. Summeret op kan man sige, at arbejdet får én til at føle, at man lykkes.

Lige efter den indre mening kommer den større mening, som den meningsdimension, der har den næststørste effekt på meningsoplevelsen blandt danske medarbejdere. Denne meningsdimension bliver ofte betegnet som purpose. Den handler om, at den enkelte oplever at bidrage til noget større, der gør en forskel for mennesker eller for verden. Arbejdet har et formål, der er værdifuldt og ligger uden for virksomheden.

Den tredje meningsdimension har en betydelig mindre effekt for arbejdslysten end de to foregående, men er stadigvæk vigtig at bringe i spil. Den kollegiale mening opstår i relationerne på arbejdspladsen, når man oplever, at man spiller hinanden bedre. Det vil sige, at man i kraft af det kollegiale fællesskab både socialt og fagligt bliver bedre, end man ville have været hver for sig.
Purpose skaber ikke nødvendigvis mening

Organisationsformål kontra medarbejderens meningsbehov

Langt de fleste organisationer vil i større eller mindre grad været drevet af et formål. Her er der vel at mærke tale om andet og mere end at præstere en god bundlinje eller sikre aktionærerne et overskud. Det vil altid være et resultat af bestræbelserne, som meningsguruen Simon Sinek påpeger.

Formål kan være mangeartede og være mere eller mindre veldefinerede. Det kan være alt fra at levere bæredygtig energi, udvikle medicin, der kan redde menneskeliv til at understøtte børns kreative udfoldelsesmuligheder. I mange tilfælde vil organisationens udtalte formål flugte med medarbejderens behov for at opleve en større mening med arbejdet. Men ikke nødvendigvis.

Som vores undersøgelser indikerer er der derfor behov for at se bredt på meningsskabelsen på arbejdspladsen og se det fra et medarbejderperspektiv.

Ét er, om organisationen har et klart formål, hvilket i dag stadig ikke er en selvfølge alle steder. Glædeligvis har de fleste organisationer arbejdet grundigt med disse spørgsmål og står derfor i dag med klare mission statements og visioner, som sætter retning for organisationens virke.

Det næste naturlige spørgsmål er så, I hvilken grad et organisatorisk veldefineret purpose er nok til at tilfredsstille medarbejdernes meningsbehov.

Purpose skaber ikke altid mening

Der er behov for at kombinere de forskellige meningsbegreber, så formålet får liv. Men der er ikke nødvendigvis er en automatisk følge af organisatorisk purpose til decideret meningsskabelse.

Lad os tage et eksempel. En organisation har et ambitiøst purpose om at rede verden gennem deres ydelser. De er oprigtige, troværdige og målrettede i deres indsatser. Men den enkelte medarbejde kan have svært ved at se, hvor hun bidrager til det formål med de opgaver, hun sidder med, fordi hun ikke i hverdagen ikke kan se, hvordan hendes arbejde forandrer verden. Afstanden er simpelthen for stor. Samtidigt skal hun løse opgaver, hun ikke oplever er inden for hendes spidskompetencer og oplever derfor ikke, hun bliver brugt rigtigt eller udvikler sig i den retning, hun kunne drømme om. Identiteten er udfordret. Hvis fraværet af teamwork og faglig interaktion også er fraværende, lægger det blot til meningstabet.

Som eksemplet viser indfrier det organisatoriske purpose ikke nødvendigvis medarbejderens oplevelse af mening. Og netop her ligger ledelsesopgaven i at få løftet de tre dimensioner.

Medarbejdere er forskellige

For nogle medarbejdere er oplevelsen af et nært eller egennyttigt formål rigeligt, så længe de har følelsen af at være på rette sted og blive brugt rigtig. De kunne med andre ord være ansat i en hvilken som helst organisation med helt andre organisatoriske formål, så længe oplevelsen af indre mening stadig var høj.

En vigtig pointe er derfor at anskue de forskellige meningsdimensioner som parallelt eksisterende og samtidige og ikke som sekventielle udløbere af hinanden. I den daglige ledelse skal der være fokus på alle meningsdimensioner samtidigt og bevidsthed om, at værktøjerne til at løfte dem er forskellige. Meningsdimensionerne kan berige hinanden og ved at bringe dem i spil samtidigt, opnås større synergi i meningsskabelsen.

Organisationens overordnede, visionære og strategiske mål skal kombineres med organisationens mål, værdier og strategier for medarbejderudfoldelse, dialog, udviklingsfokus for medarbejdere og indsatser for kultur, teamwork og samarbejde. I den samlede meningsskabelse går disse hånd i hånd.

At lede med mening

Lederens rolle bliver at forene organisationens formål og den enkeltes behov for mening. Som brobygger skal lederen på den ene side både oversætte mission og vision i et langsigtet og meningsfuldt perspektiv og samtidigt bringe det ned i øjenhøjde for hver medarbejder og understøtte oversættelsen til hverdagens opgaver. Samtidigt skal lederen have øje for den enkeltes meningsbehov i hver dimension. I den bedste af alle verdener kan lederen forene det organisationen vil med medarbejderens behov for indre, større og kollegial mening.

At lede den indre mening består blandt andet i at være nysgerrig på medarbejderens drømme, ambitioner, faglige kompetencer og udviklingsønsker.

At lede mod større mening består blandt andet i at oversætte et større formål til dagligdagens opgaver og vice versa; hvordan de daglige opgaver bidrager til det større formål. Og ikke mindst synliggøre bidraget til opfyldelsen af det organisatoriske purpose.

At lede den kollegiale mening handler om at skabe et team, der føler, at de sammen er bedre, end de havde været hver for sig, og at teamet sammen løser en opgave og skaber resultater, der bidrager til organisationen.

Alle medarbejdere har behov for at opleve alle dimensioner af mening - i forskellig grad. Vi har individuelle præferencer, som betyder at én dimension kan fylde mere end andre, særligt hvis den er fraværende.

Med kortlægningen af meningsdimensionerne, har vi nu nogle konkrete håndtag på begrebet mening, som kan hjælpe ledere og medarbejdere i at øge meningsskabelsen.

Læs undersøgelsen ”Hvad er mening?”