Bliv ven med forandringerne

Vi kan ikke undgå forandringer, så hvordan griber vi dem bedst an på arbejdspladsen? Både som ledere og medarbejdere. Find ud af det, og få samtidig et reality tjek fra Mike Tyson med på vejen.
Ikon artikel
Journalist
Line Højen Væggemose

Digitaliseringen og globaliseringen betyder, at vi mennesker må indstille os på, at alting går stærkt og kun kommer til at gå stærkere. Det stiller store krav til organisationer, medarbejdere og ledere.

Vi har spurgt organisations- og ledelseskonsulent hos Attractor, Lemmy K. L. Jensen, hvordan vi som ledere og medarbejdere bedst håndterer forandringer.

Kan forandringsledelsen adskilles fra den daglige ledelse?

Hvis vi synes, det går hurtigt med forandringerne nu, så kommer det kun til at gå hurtigere de næste år. Det betyder, at den daglige ledelse og ledelsen af forandringsprojekter kommer meget tæt på hinanden. Derfor vil meget af ledernes tid gå med forandringsledelse. Altså på at skabe mening omkring nye initiativer, så organisationer eller afdelinger kører på et fornuftigt niveau, når initiativerne er implementeret.

Kan man forestille sig, at man i den hastige udvikling vil holde igen med forandringer?

Jeg tror slet ikke, vi har set toppen af den her foranderlighed i verden omkring os. Digitalisering, nye teknologier, globalisering og bæredygtighed spiller sammen i en kompleks dynamik. Vi kan ikke forudsige, hvad der kommer til at ske. Vi kan heller ikke forudsige tempoet. Det kan godt være, at vi vil se en vekslen mellem perioder med udviklingsinitiativer og perioder med arbejde med struktur og effektivitet. Men jeg tror ikke, vi vil se, at så får vi et break. Vi får aldrig ro.

Om forandringsledelse - to typer

I den ene type forandringsledelse sker der noget i verden omkring os, som en organisation må reagere på. Det kan være ændringer i markedet, ny teknologi eller nye love.

I den anden type forandringsledelse igangsætter organisationen nogle projekter med et mål om fx at bliver hurtigere eller bedre.

I de gode forandringsprojekter kan medarbejderne se meningen med de initiativer, der bliver kastet ned over dem.

Lemmy K. L. Jensen, organisations- og ledelseskonsulent
Hvordan ser den gode forandringsproces så ud?

En forandringsproces er en succes, når vi har opnået nogle resultater. I de gode forandringsprojekter kan medarbejderne se meningen med de initiativer, der bliver kastet ned over dem. De tager ændringerne til sig og begynder at agere på en ny måde. Ledelsen tør kaste noget op på væggen og lytte til responsen. Det er ligesom at gå ind i en retssag. Der bliver dømt, og så accepterer man den dom, fordi man har fået prøvet sin sag. Lederne skal sikre, at ingen bliver tromlet. De skal lytte. Og ikke bare lytte, men respondere på den feedback, de får fra medarbejderne.

Lemmy K. L. Jensen

Lemmy K. L. Jensen er uddannet kaospilot og arbejder som organisations- og ledelseskonsulent hos Attractor, Rambøll Management Consulting.

Lemmy er strategikonsulent og underviser på kurser i strategisk ledelse og projektledelse. 

Blandt hans specialer er strategi- og projektledelse og forretningsudvikling. 

Vi ser mange strukturændringer i organisationer i dag. Hvordan er det en del af arbejdet med forandringer?

En væsentlig del af håndteringen af forandringer er at spørge: Har vi en struktur, der gør, at vi kan være fleksible, dynamiske og hurtige? Eller har vi sådan nogle hangarskibe, som tager 14 dage eller mere om at foretage en kursændring? Mike Tyson har sagt: ”You have a plan until somebody smacks you in your face”. Det er virkeligheden i dag. Vi har fine strategier og planer, og det virker fantastisk. Lige indtil der kommer en og giver dig en i hovedet. Forandringsledelse handler om at forudsige nogle af de slag og kunne sige: Den plan, vi havde, holder ikke. Hvad gør vi så? Evnen til at se mønstre i de ting, der sker, og fange svage signaler, er her meget værdifulde egenskaber.

Hvordan skal vi som medarbejdere så navigere i forhold til strømmen af forandringer?

Det er afgørende at sige, at det er uundgåeligt, at vi hele tiden skal indgå i en proces. Vi får ikke fred. Alt andet er en illusion. Det lyder fortærsket, men vi må lære at finde ro i bevægelsen. Det er en meget vigtig opgave for ledere at opbygge nogle organisationer, hvor der trods forandringerne er ro på. Ledere, som har en styrke til at kunne stå i stormvejr.

Hvordan agerer den gode leder i forandringer?

Han eller hun udstråler ro og jordforbindelse og er selvbevidst nok til ikke bare at stå og lire et eller andet af for at tilfredsstille andre. Tingene siges, som de er. Hvor vi før har stillet store krav til faglighed, så kommer vi til at stille krav til evnen til at arbejde med en kultur og opbygge kultur, der er modstandsdygtig. Det handler ikke om at være den store karismatiske taler, men om at kunne vogte om en kerne.

Hvis du vil lave forandringer i produktionshallen, bør du da som minimum have brugt en uge selv derude for at se, hvordan man arbejder.

Lemmy K. L. Jensen, organisations- og ledelseskonsulent
En forandring kan gøre medarbejdere nervøse, fordi de kan se, at en forandring vil true deres eget job. Hvad gør man ved den frygt?

Det er et vilkår, at vi alle kan blive fyret i morgen. Vi er nødt til at gå konstruktivt ind i forandringerne. Det betyder selvfølgelig ikke, at vi skal hoppe og springe, så snart nogen beder os om det. Men du skal være i stand til at arbejde med forandringer konstant. Aflære dig noget, du kan, og tillære dig noget nyt. Fra du rammer arbejdsmarkedet, til du forlader det. Tillære og aflære. Tillære og aflære.

Hvordan involverer man bedst medarbejderne i forandringer?

Man skal i høj grad løbende orientere og kommunikere med sine medarbejdere. Hvis vi er dygtige til hele tiden at snakke om, hvordan verden ser ud, og hvordan vi opfatter tingene, kommer forandringsinitiativerne ikke som et chok. Det nytter ikke først at fortælle forhistorien, når forandringen skal skydes i gang.

Kommer den orientering ikke ofte til at foregå i bestemte fora i en organisation?

Jo, lederne skal være bedre til at lade de folk, der sidder rundt omkring i afdelingerne, forholde sig til de input, som topledelsen har. Det kunne jo være, at man vil opdage noget nyt. Ledelsen skal turde lukke medarbejderne tættere ind i det strategiske maskinrum.

Men det stiller vel så det krav, at medarbejderne oplever, at de rent faktisk bliver hørt?

Jeg synes, det afgørende er, at alle dem, som er kommet med feedback, får respons. Ikke at man bruger alle input, men at der bliver givet respons. Det værste, man kan gøre, er at sende et strategipapir ud og så sige: ”Vi gør dette. Nu skal I gøre sådan og sådan.”

Så forståelsen er det afgørende?

Ja, og det gælder begge veje. Som direktør eller leder skal du i højere grad sætte dig ind i den virkelighed, medarbejderne er i. Hvis du vil lave forandringer i produktionshallen, bør du da som minimum have brugt en uge selv derude for at se, hvordan man arbejder. 


Var indholdet interessant?
Ja
Nej

Vi har modtaget din kommentar

Dette kan også have din interesse