Behov for bedre ledelse

Artiklen er et kapitel fra rapporten ”Når ledelse skaber arbejdslyst, 2017”, s. 7 til 8

Lad os slå fast: Der er mange dygtige ledere, som hver dag gør en stor forskel for deres medarbejdere. De arbejder målrettet med at skabe resultater – også når det gælder om at højne arbejdslysten. Det viser den undersøgelse, som denne rapport bygger på, også. Men vi må samtidig erkende, at der ligger et stort potentiale i at udvikle ledelse på danske arbejdspladser og skabe bevidsthed om det kæmpe ansvar og den enorme indflydelse, lederne har. ”Hvad er det, vi taler om ved aftensmaden, når vi kommer hjem efter arbejde? Lederen fylder voldsomt meget i vores oplevelse af arbejdsdagen. De rammer, som lederen sætter, har vildt stor indflydelse på arbejdslysten og det gode liv i det hele taget,” siger Alfred Josefsen, ledelsesrådgiver og medlem af regeringens ledelseskommission.

NÅR BUNDLINJEN SÆTTER SCENEN 

En af de gennemgående bekymringer blandt de eksperter, der bidrager til rapporten, er den målstyring og det bundlinje- og vækstfokus, der dominerer ledelse. Således ser blandt andre lektor ved Institut for Forretningsudvikling og Teknologi ved Aarhus Universitet, Michael Nørager, en fare i, at vi som samfund for længe og for ensidet har båret industrisamfundets logik omkring nyttemaksimering og optimering som ledelsesfokus: ”Jeg tror fundamentalt set ikke, det var meningen med 100 eller 150 års industriel udvikling, at vi skulle ende i 2017 med stressede, udbrændte, frustrerede og uafklarede mennesker. Det kan godt være, at udviklingen har leveret nogle gode økonomiske nøgletal, men den har også leveret en række store menneskelige og klimamæssige kriser.”

Han mener, at alt for mange ledere forfølger en optimeringstankegang uden at spørge til, hvad meningen med det er, og hvordan det i øvrigt er i overensstemmelse med organisationens mission: ”Man gør det bare. Ud fra en politisk korrekthed om, at det har vi jo altid gjort, og at det er den måde, vi har løst tidligere kriser og vanskeligheder på. Så nu gentager vi det, og hvis det ser ud som om, det ikke rigtigt virker, så skruer vi hårdere på.” 

At flytte fokus fra bundlinjen er svært for mange virksomhedsledere. Det ved Michael Andersen, der til daglig rådgiver topledere i ind- og udland: ”Ligegyldigt hvor jeg kommer, så kan virksomhedslederne ikke lide at høre, at økonomi er en sekundær gevinst. For hvad skal vi så måle på? Men vi skal ikke måle. Lederen skal have tillid til, at medarbejderne gør det, de kan. For så snart vi måler folk på bundlinjen, så starter vi en ængstelighed, mere end vi starter et fællesskab.”

Han peger blandt andet på Paul J. Zaks forskning omkring tillid, der viser, at stressniveauet falder med 70 procent i tillidsfulde organisationer. ”Det er jo helt vildt. Men jeg oplever, at det er ubehageligt for lederne at fjerne kontrollen,” siger Michael Andersen. 

DE MENNESKELIGE KONSEKVENSER 

Ifølge psykolog og direktør i Center for Mental Robusthed, Eva Hertz, er præstationssamfundets fokus på vækst og effektivitet, den stigende kompleksitet i opgaver, det grænseløse arbejde og de konstante forandringer i virksomhederne nogle af årsagerne til det skræmmende antal stressramte i Danmark. Arbejdsrelateret stress koster ifølge Stressforeningen hvert år samfundet 27 milliarder kroner. ”Arbejdspladserne er ikke længere det stabile holdepunkt i vores tilværelse. Vi får hele tiden nye kolleger, ny leder og så skal vi indgå i et utal af projekter. Man har ikke bare én opgave ad gangen. Så det er også med til at presse og kalder på en ny type af ledere”, siger Eva Hertz.

Hun mener, at der er behov for at tænke anderledes, og at vi skal holde op med at tænke mere af det samme. ”I mange organisationer er ledelse blevet til noget med administration i stedet for noget, der har med mennesker at gøre. Og så skal der fokus på lederne selv, for mange af dem er også pressede, og jo mere pressede de bliver, jo større er risikoen for, at de udvikler kynisme. Det er kendt, at lederes følelser smitter mere end andres, så en stresset leders måde at være på, giver dårlige ringe i vandet ude på en arbejdsplads.”

BEHOV FOR EN NATIONAL HANDLINGSPLAN

Men hvad gør vi som samfund for at sikre bedre ledelse? Ifølge Alfred Josefsen er der behov for en national handlingsplan for ledelse: ”Ledelse er IKKE et privat anliggende. Heller ikke i private virksomheder. For elendig ledelse beslaglægger nogle af landets ressourcer, som kunne have været anvendt til bedre formål. Vi har som nation ikke råd til dårlig ledelse, eller ledelse som ikke udnytter nationens potentiale. God ledelse er ’the missing link’ både i den private sektor - og særligt i den offentlige.”

Michael Nørager er enig i, at relevansen af at se på ledelse, arbejdslyst og mening er større end nogensinde, og han oplever et enormt behov for supplerende måder at tænke ledelse på: ”Hvis jeg skulle være lidt højdramatisk, så mener jeg faktisk, at civilisationens liv er på spil. Hvis vi ikke kan finde ud af at lede bedre, end vi gør nu, så kan vi med fuld fart køre ud over afgrunden.”

LEDELSE OG ARBEJDSLYST

Alfred Josefsen ser en hel konkret værdi i at fokusere på bedre ledelse i Danmark, og han påpeger vigtigheden af ledelse, hvor medarbejderne og deres arbejdslyst er i centrum: ”Ledelse – ny ledelse – er nøglen til ny værdiskabelse i Danmark. Og medarbejdernes arbejdslyst er en indikator for denne værdiskabelse. Ledelse i såvel den private som den offentlige sektor bygger i høj grad på kontrol og hierarki. I en ny og opdateret form for ledelse skal de ansatte og deres arbejdslyst i centrum.”

Krifas årlige God Arbejdslyst Indeks dokumenterer, at ledelse er afgørende for at højne arbejdslysten blandt danske medarbejdere. Ledere har qua deres indflydelse og ansvar en kæmpe rolle i at skabe arbejdslyst – eller arbejdslede. Derfor giver det god mening at undersøge nærmere, hvad det er for en ledelse, der skal til for at højne arbejdslysten. Og det giver ekstra god mening, fordi mange undersøgelser netop påpeger, som Alfred Josefsen siger, at arbejdslysten er afgørende for værdiskabelsen.

ARBEJDSLYST ER AFGØRENDE FOR VÆRDISKABELSEN

Værdiskabelsen på arbejdspladser er i høj grad knyttet til medarbejdernes arbejdslyst og engagement. Det bekræfter en lang række af undersøgelser. I et omfattende studie fra Aalto University, School of Economics og Labour Institute for Economic Research blev finske produktionsvirksomheder sat under lup over en femårig periode for at undersøge sammenhængen mellem medarbejdertrivsel og produktivitet. Undersøgelsen viste, at de virksomheder, der havde formået at Iøfte medarbejdertilfredsheden betydeligt, oplevede en produktionsforbedring på 6,6 procent i gennemsnit som direkte følge af den øgede tilfredshed2.

Professor i finansiering på London Business School, Alex Edmans, skriver i en artikel i Harvard Business Review: "Jeg har studeret 28 års data og er kommet frem til, at virksomheder med høj medarbejdertilfredshed udkonkurrerer deres ligemænd med 2,3 procent til 3,8 procent om året og i langsigtede aktieafkast er det - 89 procent til 184 procent akkumuleret - selv efter kontrol af andre faktorer, som giver afkast. Desuden tyder resultaterne på, at det er medarbejdertilfredshed, der forårsager gode resultater, snarere end det er gode resultater, der tillader en virksomhed i at investere i medarbejdernes tilfredshed.”

Så at arbejde med medarbejdertilfredshed og god arbejdslyst er godt. Det er godt for det enkelte menneskes livskvalitet. Og det er også god forretning. Men det afhænger af ledelse. God ledelse!