Forside/ Inspiration til dit arbejdsliv/ Ledelse/ Opmærksomhed og feedback som ledelsesgreb
Forside/ .../ Opmærksomhed og feedback som ledelsesgreb

Opmærksomhed og feedback som ledelsesgreb

Undersøgelsen, der ligger bag rapporten "Når ledelse skaber arbejdslyst", viser, at den ledelsesdimension, vi kalder Opmærksomhed og feedback har en relativt høj effekt på arbejdslysten. Til gengæld oplever danskerne ikke, at det går så godt for lederen med at udleve denne dimension. Temperaturen er den næst laveste blandt de fire dimensioner.
Ikon artikel
Videncenter for God Arbejdslyst

Artiklen er trykt i rapporten ”Når ledelse skaber arbejdslyst, 2017”, s. 23 til 24

De fire ledelsesdimensioner - sådan forklarer vi indholdet

Lederen inddrager medarbejderen i de beslutninger, der har direkte betydning for hans/hendes arbejde. Lederen skaber mulighed for, at medarbejderen selv kan planlægge sit arbejde og giver en passende frihed til, at medarbejderen løser sine opgaver, sådan som han/hun finder det bedst. Dimensionerne er forskellige aspekter af ledelse, der påvirker medarbejdernes arbejdslyst. Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

Lederen giver en passende opbakning og støtte i forhold til de opgaver, medarbejderen har. Lederen anerkender medarbejderens faglige indsats og giver en passende feedback. Lederen ser medarbejderens individuelle behov og tager sig den tid til medarbejderen, som han/hun har brug for.

Lederen formår at skabe mening og sammenhæng mellem arbejdspladsens overordnede mål og medarbejderens eget bidrag. Lederen bidrager til, at arbejdet opleves meningsfuldt. Han/hun udtrykker klare forventninger til de opgaver, medarbejderen skal løse og sætter retning og mål for, hvornår teamet eller afdelingen er en succes. Lederen har desuden overblik over, hvordan der arbejdes mod fælles mål.

Lederen opleves som troværdig, og der er overensstemmelse mellem ord og handling. Lederen opleves retfærdig og er respekteret som menneske. Der er tillid til lederens måde at være leder på - altså til ledelsesfagligheden

Opmærksomhed og feedback

På effektkortet side 15 i rapporten kan vi se, at dimensionen Opmærksomhed og feedback placerer sig med en relativt høj effekt og en ret lav temperatur. Det indikerer, at der er et uudnyttet potentiale i at arbejde med denne dimension. Med en fokuseret indsats for at imødekomme medarbejdernes individuelle behov såvel som for at give støtte, sparring og feedback på opgaveniveau, vil arbejdslysten kunne løftes betragteligt.

TASKING, TENDING, TRUSTING

For ledelsesrådgiver og forskningschef, Anders Trillingsgaard, handler Opmærksomhed og feedback blandt andet om den ledelsesmæssige støtte og dialog, som løbende bør være i forhold til medarbejderens arbejdsopgaver. Det er lederens ansvar, at med-arbejderen har de opgaver og det ansvar, der matcher kompetencer og erfaring. Lederen skal i dialogen sikre tydelig forventningsafstemning og mål for opgaven samt hjælpe til at operationalisere komplekse opgaver. Lederen skal skabe et tillidsrum og løbende sikre, at medarbejderen har de rette betingelser for at lykkes. Lederen skal være tæt nok på til at kunne skabe det rigtige match og i løbende dialog med medarbejderen vurdere, hvornår ansvarsrummet kan udvides. 

Dét at læne sig op ad selvledelse og blot sige ”jeg har fuld tillid til dig, og min dør står altid åben”, er for Anders Trillingsgaard det samme som ikke-ledelse. Om den løbende opmærksomhed og det ledelsesfokus, lederen bør have, henviser han til begrebsrammen. 

"Tasking, Tending og Trusting". Tasking handler om at identificere de opgaver, der matcher medarbejderes kompetencer samt at afstemme forventninger til resultatet. Tending handler om løbende at sikre de rette betingelser for, at medarbejderen kan lykkes, mens trusting handler om tillidsrummet mellem medarbejder og leder i forhold til opgaven, medarbejderens kompetencer og mandat samt muligheden for faglige sparring og hjælp fra lederen.

FOKUS PÅ RELATION, EMPATI OG HJÆLPSOMHED 

Spørger vi direktør i Center for Mental Robusthed, Eva Hertz, hvor lederens primære fokus bør være, handler det i høj grad om at skabe gode og nære relationer til medarbejderne, samt om evnen til at udvise empati, hjælpsomhed og indlevelse. Det hænger blandt andet sammen med, at man som medarbejder kan over-komme mere, hvis man oplever, at man ikke står alene med udfordringerne og ved, hvor man kan søge hjælp og støtte, hvis det er nødvendigt. Hun påpeger også det nødvendige i, at lederen er den, der sætter grænser, så medarbejderne ikke bliver overladt til deres egen indre stemme og høje ansvarlighed, når arbejdet skal afgrænses og vurderes. For vi er, ifølge Eva Hertz, de hårdeste dommere over os selv. 

At skabe en anerkendende og positiv feedback-kultur er også noget af det, Eva Hertz trækker frem i sine råd til de danske ledere og virksomheder. Det er, ifølge hende, med til at fremme trivslen og reducere stress.

ANERKENDELSE SCORER HØJERE END FEEDBACK 

Af vores undersøgelse tyder det på, at ledere er bedre til at anerkende medarbejdernes indsats end at give dem feedback på udførte opgaver. Det spørgsmål inden for dimensionen, der har den laveste temperatur, 61 point, handler om oplevelsen af at få passende feedback på opgaver. I den modsatte ende finder vi lederens evne til at anerkende medarbejdernes faglige indsats med 70 point.  
En forklaring kan være, at det måske er nemmere og mere ufarligt at anerkende (give et overordnet ”like”) end at give direkte feedback. Andre dele af undersøgelsen viser, at ledere scorer allerlavest, når det handler om at håndtere konflikter – det kan være ubehageligt at gå ind i det konfliktfyldte, der også kan være i at give konkret feedback. Det er ligeledes mere tidskrævende i en travl hverdag at være tæt på med arbejderens opgaver for at kunne give feedback, end det overordnet er at anerkende den faglige indsats.

ET BEVIDST VALG?

En anden – og måske mere positiv – forklaring på, at lederne holder sig på det overordnede niveau kan være, at det er et udtryk for deres opfattelse af, på hvilket niveau deres ledelse skal leveres. At lederne ud fra et bevidst og begrundet valg holder sig på det overordnede og mere retningssættende niveau og måske i stedet søger at skabe rammerne for, at konkret, faglig feedback og sparring kan finde sted i mere relevante fora – fx mellem kolleger med rette faglige ekspertise. Den lave score fra medarbejderne kan i den sammenhæng ses som et udtryk for en manglende forventningsafstemning mellem leder og medarbejder og/eller manglende gennemsigtighed i forhold til beslutningen.

INSPIRATION 

FEEDBACK GENTÆNKT

Anders Trillingsgaard er optaget af emnet feedback. I hans optik er udfordringen ikke, at der er for lidt feedback, men nærmere at der er for meget - og af for dårlig kvalitet. Dette er årsagen til, han netop har udgivet bogen Feedback Gentænkt.

Vi videregiver her fire opmærksomhedspunkter, som er afgørende for at se feedback på en ny måde.

  1. Feedback er et indirekte, menneskeligt spil om magt, relationer, identitet og udvikling. I stedet for at købe den mekaniske metafor om, at feedback er naturligt for os at give og modtage, skal vi stå ansigt til ansigt med de psykologiske dynamikker omkring magt, personlighed, konkurrence og identitet, som er på spil i feedback. Effekten af feedback afgøres af kompetent håndtering af personlighed, roller, rammer og viden.

  2. Feedback er hjælp til udvikling. I stedet for bare at aflevere feedbacken skal vi bruge flere kræfter på at finde ud af, hvad feedbacken skal hjælpe modtageren med at opnå. Feedback er ubrugelig, hvis den ikke er bygget på en forståelse af modtagerens mål.

  3. Kun den rigtige type feedback fra den rigtige person har reel værdi. I stedet for rutinemæssigt at antage, at den andens perspektiv altid er interessant, skal vi blive skarpere på kvaliteten i feedback: Hvad kan den andens særlige perspektiv bidrage med i denne situation?

  4. Målet med feedback er motivation og fokus. Vi skal gøre feedback let og motiverende at bruge, så målet ikke bare er accept af budskabet, men derimod ny handling, energi og fokus. Og dermed give lyst til mere feedback.

Kilde: Feedback Gentænkt - Professionel feedback, der skiller sig ud, Anders Trillingsgaard (red.), 2017

Panelet om: Opmærksomhed og feedback

Opmærksomhed og feedback

Vi har ingen incitamentstrukturer, der hænger sammen med opmærksomhed. Det er et begreb, som den klassiske ledelse vil beskrive som meget diffust. Og når vi ikke kan måle den, så mister opmærksomheden lige netop opmærksomhed.

Michael Nørager, ph. d. og lektor på Aarhus Universitet

Var indholdet interessant?
Ja
Nej

Vi har modtaget din kommentar