Tasking, tending og trusting - et nyttigt værktøj for ledere

Anders Trillingsgaard

Anders Trillingsgaard er forskningschef, partner og bestyrelsesformand i UKON. Anders er en af de mest toneangivende kræfter i udviklingen af ledelsesteam i Danmark. Han har skrevet den første og foreløbigt eneste Ph.d. om udvikling af ledergrupper og flere fagartikler inden for området.

Selvom der florerer et utal af værktøjer, hvis formål er at gøre dig til en bedre leder, behøver det ikke være så avanceret for at være nyttigt. Bag begreberne tasking, tending og trusting gemmer der sig en enkel og effektiv opskrift på, hvordan du kan blive bedre til at lede dine medarbejdere. 

Tasking, tending og trusting handler om lederens relation til sine medarbejdere – og skal derfor ikke ses som et strategiværktøj. Det fortæller Anders Trillingsgaard, forskningschef og partner i konsulenthuset UKON:

"Det betyder, at jeg som leder tager ansvar for mine medarbejdere. Det er ikke op til dem at bestemme, men samtidig skal jeg heller ikke føre stram kontrol. Det er en nuanceret mellemposition, hvor målet er, at medarbejderen lykkes, og at medarbejderen kender retningen og sine opgaver. Opgaver skal ikke dikteres, men leder og medarbejder skal tale sammen og findes frem til de rette opgaver i fællesskab," siger han.

Anders Trillingsgaard bruger selv begreberne i sin ledelse, og det samme gør hans kunder i forbindelse med bl.a. MU-samtaler. 

Ledelsesteorien bag Tasking, tending og trusting er skabt af engelske Gillian Stamps. Ifølge hende er den rette balancering af de tre begreber nøglen til succes som leder.

Tasking: Definér opgaver sammen

"Som leder skal man sørge for, at medarbejderen ved, hvad vedkommende skal. Det vil sige, at opgaven er klar og matcher medarbejderens kompetencer," fortæller Anders Trillingsgaard: 

"Læg mærke til –ing-formen i ordet, hvor man kunne oversætte betydningen til ”opgavening”. Det handler altså om at gøre noget aktivt og er derfor ikke blot knyttet til en leders evner," siger han og fortsætter:

"Det er altså ikke et diktat, hvor man udstikker en ordre, da medarbejderen netop ved, hvordan opgaven kan løses på bedste vis. Man definerer opgaverne i dialog med sin medarbejder, selvom man som leder selvfølgelig har det sidste ord."

Tasking foregår på opgaveniveau, men handler i ligeså høj grad om, hvilken retning medarbejderen eksempelvis skal arbejde i de næste tre måneder. Typisk foregår tasking også til en MU-samtale. Nogle medarbejdere har brug for meget konkret viden om, hvad de skal, hvorimod det for andre er tilstrækkeligt med en overordnet retning.

Spørgsmål til refleksion: Hvordan arbejder jeg med at formulere opgaverne med mine medarbejdere, og kunne jeg gøre det bedre?

Tending: Sørg for de rette betingelser

Det er lederens ansvar at skabe forudsætningerne for, at medarbejderen kan få succes, siger Anders Trillingsgaard:

"I nogle ledelsestraditioner giver man helt slip, eller også følger lederen tæt op. Hvis medarbejderen ikke performer, er det medarbejderens problem. Her er det lederens ansvar - ligesom hvis en gartner ikke har plantet de rette planter i haven og sørget for de rette betingelser, såsom skygge og vand. Man skal altså ikke stramstyre eller det ”tillidsfuldt” slippe, men tage et medansvar og sørge for de rette betingelser."

For at bruge tending i din ledelse, skal du holde øje med, om der er brug for ekstra ressourcer eller et kursus, om der er noget, der går i hårknude og så reagere i tide. Det er ikke kun i dialogen, men i ligeså høj grad ved at følge med nøgletal og sikre, at kvaliteten er god nok og dermed også gribe ind, hvis noget går galt.

Spørgsmål til refleksion: Hvad gør du som leder for at følge med i, at dine medarbejdere har de nødvendige betingelser for at lykkes?

Trusting: Giv råderum

Det skal være tydeligt for medarbejderen, at du som leder har tillid til personen og dens kompetencer, forklarer Anders Trillingsgaard:

"Selvfølgelig har vi en tillid til medarbejderne – det er ikke den tillid, trusting drejer sig om, men i stedet at give mandat eller et råderum til medarbejderen, som han/hun kan bestemme over. Hvis man ikke stoler på personens dømmekraft og ikke tror på, at personen kan tage ansvar, skulle man ikke have ansat vedkommende." 

"På den måde vil medarbejderen kunne bevæge sig inden for en aftalt grænse uden hele tiden at tjekke af med andre, men i stedet gøre tingene selvstændigt og træffe beslutninger selv. Som leder er det vigtigt løbende at fintune det rum, medarbejderen skal begå sig i. Begge har interesse i, at det er så stort som muligt, men også afgrænset, så medarbejderen ikke står alene med noget, vedkommende ikke har forstand på," siger Anders Trillingsgaard. 

Spørgsmål til refleksion: Hvordan kan du lave en bedre afgrænsning af, hvad hver medarbejder selv kan, og hvor de skal rådføre sig med dig eller andre?

Tal med din egen chef

Modellen sætter et moderne ledelsesfokus og skaber god balance som leder. Dog er det stadig godt at snakke med sin egen chef eller lederkollega om begreberne.

"Det kan være brugbart, at en leder ser nærmere på, hvordan han/hun selv bliver tasked, tended og trusted. For selvom man gerne vil hjælpe sine medarbejdere til at blive dygtigere, får man måske ikke selv den hjælp fra sin leder, der er brug for, for at opgaven kan lade sig gøre," lyder det fra Anders Trillingsgaard.

Spørgsmål til refleksion: Hvordan kan jeg selv få bedre tasking, trusting og tending fra mine ledere?