Dilemmaer der udfordrer - og udvikler arbejdsfællesskabet

Af: Videncenter for God Arbejdslyst

Tillid, retfærdighed og evnen til samarbejde er tre helt afgørende ingredienser i et godt arbejdsliv. Traditionelt betegnes de tre ingredienser under ét som organisationens sociale kapital. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) har tidligere defineret social kapital på denne måde:

Social kapital og arbejdslyst

I undersøgelsen bag rapporten ”Kolleger – en vigtig brik i din arbejdslyst”, som Videncenter for God Arbejdslyst udgav i 2020, dokumenterede vi, at en høj grad af tillid, retfærdighed og evne til samarbejde har en positiv sammenhæng med oplevelsen af trivsel og arbejdslyst. Undersøgelsen viste blandt andet en signifikant sammenhæng mellem oplevelsen af tillid og oplevelsen af arbejdslyst: De, der oplever, at deres kolleger viser dem tillid, har typisk også en oplevelse af højere arbejdslyst.

Manglende tillid er gift for arbejdslysten

Undersøgelsen viste omvendt også, at manglende tillid kan være gift for arbejdslysten. Fx at respondenter, der oplever en lav grad af tillid, og som fx oplever, at kollegerne sladrer om hinanden til ledelsen eller andre kolleger, har en markant ringere arbejdslyst end gennemsnittet. Det samme gør sig gældende i forhold til oplevelsen af retfærdighed og evnen til samarbejde. I begge tilfælde, er der en positiv sammenhæng mellem graden af retfærdighed og evnen til samarbejde set i forhold til oplevelsen af arbejdslyst.

Dilemmahåndteringen kan ramme arbejdslysten

Mange medarbejdere og ledere har typisk en oplevelse af, at tilliden, retfærdigheden og evnen til samarbejde forringes i forbindelse med måden hvorpå et etisk dilemma på arbejdspladsen blev håndteret.

Evnen til samarbejde udfordres af dilemmaer

Vi har spurgt de respondenter, som selv har stået i en dilemmasituation i deres arbejdsliv, hvilken betydning håndteringen af det konkrete dilemma havde for den generelle evne til at samarbejde. Mere end fire ud af ti (43 procent) af medarbejderne har oplevet, at evnen til samarbejde blev mindre, og næsten lige så mange ledere (39 procent) har haft en tilsvarende oplevelse.

Lederne og medarbejderne afskiller sig dog ret markant fra hinanden, når vi kigger nærmere på den andel af respondenterne, som har oplevet, at håndteringen af en dilemmasituation ligefrem har styrket evnen til samarbejde. Her svarer kun 11 procent af medarbejderne, men hele 27 procent af lederne, at de har haft en oplevelse af, at den generelle evne til samarbejde blev større i forbindelse med måden hvorpå et konkret dilemma blev håndteret. En del af forklaringen er formentlig, at lederne har spillet en afgørende rolle og sandsynligvis har haft det endelige ansvar for håndteringen af det konkrete dilemma, og det synes de måske i højere grad end medarbejdere uden personaleansvar, at de er lykkedes med at håndtere.

Modne mellemledere skiller sig ud på samarbejde

Som vi så ovenfor, er der markant flere ledere, end medarbejdere, der har haft en oplevelse af, at håndteringen af en dilemmasituation styrkede den generelle evne til samarbejde på arbejdspladsen. Og dykker vi lidt mere ned i resultaterne, tyder det på, at det i særlig grad er de lidt ældre ledere, der har denne oplevelse. Det er således 36 procent af lederne mellem 45 og 54 år, mod kun 17 procent af deres yngre kolleger i alderen 18-34 år, der har haft en oplevelse af, at situationen medførte, at den generelle evne til samarbejde blev større. Kigger vi på medarbejdere uden personaleansvar, kan vi dog se en lignende tendens. De ældre medarbejdere mellem 55 og 64 år oplever i højere grad end deres yngre kolleger i alderen 18 til 34 år, at måden hvorpå en dilemmasituation blev håndteret medførte, at den generelle evne til samarbejde blev større.

Tilliden udfordres af dilemmaer

Mange medarbejdere og ledere har - i lighed med oplevelsen af evnen til samarbejde som vi beskrev ovenfor - en oplevelse af, at den generelle tillid kollegerne imellem blev mindre som følge af den konkrete dilemmasituation, som de har stået i på arbejdspladsen. Fire ud af ti medarbejdere og godt hver tredje mellemleder har oplevet, at den generelle tillid kollegerne imellem blev mindre i forbindelse med håndteringen af et konkret dilemma på arbejdspladsen.

Unge mellemledere oplever mindre tillid

Mellemledere i aldersgruppen 18 til 34 år er ifølge vores undersøgelse den gruppe, der oftest oplever, at et dilemma har afstedkommet, at den generelle tillid kollegerne imellem blev mindre. Hele 46 procent af de 18-34-årige ledere, som selv har stået i et dilemma, har oplevet den generelle tillid kollegerne imellem blive mindre. Til sammenligning er det kun 27 procent af de 45-54-årige ledere, der har haft en oplevelse af, at måden hvorpå et dilemma blev håndteret medførte en mindre grad af tillid kollegerne imellem.

Kvinder og mænd oplever retfærdighed forskelligt

Godt fire ud af ti medarbejdere siger, at en dilemmasituation betød, at den generelle oplevelse af retfærdighed blev mindre. Kigger vi på fordelingen blandt kvinder og mænd, er der markant flere kvinder end mænd – henholdsvis 48 procent og 39 procent – der har haft en oplevelse af, at retfærdigheden blev mindre.

Undersøgelsen viser også, at mens de fleste medarbejdere har en klar oplevelse af, at måden hvorpå dilemmaet blev håndteret medførte mindre retfærdighed, så har de fleste mellemledere i højere grad en oplevelse af, at håndteringen af dilemmasituationen ikke ændrede noget ved oplevelsen af retfærdighed i afdelingen.

Retfærdigheden halter

Vi ved fra tidligere undersøgelser, at danske lønmodtagere generelt er mere udfordret på oplevelsen af retfærdighed i arbejdslivet, end de er på henholdsvis tillid og evnen til samarbejde.24 Det kan måske hænge sammen med, at lederen spiller en særlig rolle i forhold til at sikre oplevelsen af retfærdighed på arbejdspladsen. I den aktuelle undersøgelse her kan det, at langt flere ledere end medarbejdere har en oplevelse af, at håndteringen af et dilemma ikke medførte nogen ændring i oplevelsen af retfærdighed, måske til dels tilskrives, at lederen typisk spiller en central rolle i håndteringen af situationen. Og lederen har måske ikke det samme blik for eventuelle uretfærdigheder i situationen, som den enkelte medarbejder har.

Dilemmahåndteringen styrker retfærdigheden

Lederne i alderen 45 til 54 år skiller sig markant ud, når det drejer sig om at have en oplevelse af en større grad af retfærdighed i forbindelse med håndteringen af en dilemmasituation på arbejdspladsen. Hele 34 procent af lederne i denne gruppe har en oplevelse af generelt større retfærdighed i forbindelse med håndteringen af en dilemmasituation. Til sammenligning er det fx kun 16 procent af lederne i alderen 35 til 44 år, der har oplevet det samme.

Social kapital i lyset af det etiske landskab

Afhængigt af hvilket etisk perspektiv man anlægger som sit primære på spørgsmålet om henholdsvis tillid, retfærdighed og samarbejde, vil man typisk have forskellige bud på, hvad ingredienserne i social kapital betyder og på, hvordan de bedst udvikles og forankres i praksis.

Både ledere og medarbejdere kan med fordel anvende ”Det etiske landskab” (du kan læse meget mere om ”Det etiske landskab”, både som teori og metode i rapporten ”Dit dilemmafyldte arbejdsliv”) som afsæt for en større forståelse og fælles vej til at forbedre den sociale kapital i forbindelse med håndteringen af et dilemma i arbejdsfællesskabet.

Nærhedsetik og social kapital

I et nærhedsetisk perspektiv vil forståelsen af tillid, retfærdighed og samarbejde afhænge af de konkrete mennesker i arbejdsfællesskabet. Hvad oplever den enkelte som tillidsskabende? Retfærdigt? Og som det gode samarbejde? Og hvilke holdninger og handlinger vil fremme det i den konkrete organisationskultur?

Pligtetik og social kapital

I et mere pligtetisk perspektiv vil forståelsen af tillid, retfærdighed og samarbejde i højere grad være afhængigt af de vedtagne rammer og regler på arbejdspladsen. Der vil her typisk være bestemte handlinger, som vi via vores fornuft og på baggrund af de vedtagne principper for løsningen af arbejdsopgaverne, vil opleves som det mest retfærdige og tillidsskabende grundlag for det gode samarbejde.

Konsekvensetik og social kapital

Endelig vil man i et mere konsekvensetisk perspektiv opleve den sociale kapital som situationsbestemt. Men i modsætning til de to andre perspektiver da ikke primært med afsæt hos den enkelte eller i regler og retningslinjer, men derimod først og fremmest med fokus på det fælles bedste. Det vil sige, at overvejelserne her fx går på, hvilke handlinger der fremmer tilliden, retfærdigheden og det gode samarbejde for flest mulige?

Dilemmahåndteringen har betydning for trivsel og arbejdslyst

Undersøgelsen bag denne rapport dokumenterer - som vi har set - at dilemmasituationer i arbejdslivet udfordrer tilliden, retfærdigheden og evnen til samarbejde på arbejdspladsen. Størstedelen af medarbejderne og lederne på de danske arbejdspladser har en oplevelse af, at tilliden og evnen til samarbejde blev påvirket negativt af en konkret dilemmasituation på arbejdspladsen. Der er med andre ord god grund til at antage, at en bedre håndtering af de dilemmasituationer, som uvægerligt vil opstå i de arbejdsfællesskaber, vi hver især indgår i, vil kunne medvirke til en større trivsel og en bedre arbejdslyst rundt omkring på de danske arbejdspladser. I den forbindelse kan ”Det etiske landskab” være en god metode til at komme hele vejen rundt om dilemmaet og derved nå frem til bedre beslutninger i arbejdsfællesskabet.

Artiklen her indgår i rapporten ”Dit dilemmafyldte arbejdsliv”. Du kan hente rapporten og en række andre undersøgelser og rapporter om trivsel og arbejdslyst her: www.krifa.dk/videncenter