Fremtidens ”bundleder”

Af Louise Orbesen,
ejer, Leading Humans

Louise Orbesen rådgiver topledere i erhvervslivet og har mere end tyve års erfaring med ledelse og strategi i større organisationer. Hun er optaget af at finde formlen på fremtidens lederskab.

Louise skriver desuden faste ledelsesklummer i JyllandsPosten og Finans.dk.

– Louise, er du altid så positiv i din tilbagemelding til de ledergrupper, du arbejder med?

Det spørgsmål fik jeg i sidste uge, da vi rundede endnu en heldags-seance af i et toplederteam, jeg har arbejdet med de sidste par år. Og nej, jeg er bestemt ikke altid positiv i min tilbagemelding. Det hører faktisk til sjældenhederne, at jeg er så ovenud begejstret, som jeg var – og er – for den her specifikke gruppe af ledere.

Helt nye kompetencer til topledere

Gruppen er nemlig lidt af en sjældenhed. Den består stort set kun af ledere, der hver især har de kompetencer, som hører til fremtidens lederskab. Og de kompetencer er på mange måder anderledes end dem, vi typisk ser hos moderne topledere.

I den gruppe jeg arbejder med, er Lars formelt administrerende direktør og dermed også den ultimative beslutningstager i gruppen. Men det er ikke den ultimative succes for Lars at tage gode beslutninger, men derimod at være den der ikke tager dem. Han bruger tiden på at skabe grobund for, at alle andre i organisationen kan tage beslutninger og føre dem ud i livet.

Forstå dig selv

Det gør han og resten af teamet ved at investere i psykologisk tryghed, tillid og vertikal udvikling,
dvs. evnen til at forstå sig selv og sine relationer virkeligt godt. Det er en lang proces, der i virkeligheden aldrig stopper, og det er den, jeg har fornøjelsen af at facilitere i samarbejde med ledergruppen.

Jeg skriver helt bevidst ”sammen med”, for vi arbejder i et eksperimentelt laboratorium, hvor vi sammen skaber fremtidens lederskab og de organisatoriske rammer og processer. Vi har været i gang i halvandet år, og det er med en af ledernes ord ”helt vildt, hvad der er sket i den periode”.

Nye organisationsformer – nye krav

Der er efterhånden ikke meget tvivl om, at vi bevæger os i retning af organisationer, der ser markant anderledes ud end dem, vi kender i dag. De er formålsdrevne, selvledende (flade og uden hierarkier). Og så er de responsive. Det vil sige, at mål, opfølgning og KPI--systemet er erstattet af evnen til at aflæse omgivelserne og respondere hurtigt og relevant. Men vigtigst af alt er organisationerne optaget af at udvikle forståelsen for, hvad det vil sige at være menneske.

Det siger næsten sig selv, at det ændrer kravene til ledelsens kompetencer. De, der naturligt klarer sig godt i nutidens krav og rammer, er ikke de samme, som vil klare sig godt i fremtiden.

Du gennemgår en mental udvikling

Den amerikanske udviklingspsykolog Robert Kegan har beskæftiget sig med voksnes mentale udvikling det meste af sin karriere. Han har erfaret, at vi som voksne typisk bevæger os igennem tre faser: Det socialiserede, det selvforfattede og det selvtransformerende mindset. Det er dog langt fra alle, der når gennem alle tre faser. De fleste voksne bliver i den socialiserede fase og kun ganske få udvikler et selvtransformerende mindset.

De fleste har et socialiseret mindset

Stort set alle, der ”rammer voksenlivet” efter ungdommen, har et socialiseret mindset. Halvdelen af alle voksne bibeholder også dette gennem livet, da det er det, der typisk er efterspurgt i store organisationer og i samfundet generelt. Det socialiserede mindset tilhører medarbejdere, der er loyale og gode til at lytte sig frem til, hvad der får virksomheden og dem selv til at lykkes. De har antennerne vendt udad og er optaget af, hvad kulturen, chefen og succeskriterierne siger, er det rigtige at gøre. De er det, man ofte vil kalde gode medarbejdere eller ”the corporate man”.

Fremtidens leder skal have et selvtransformerende mindset

I dag har den typiske topleder det, som Robert Kegan (2016) ville kalde for et ”selvforfattet” mindset. I fremtiden vil den typiske topleder skulle have et andet mindset, nemlig det ”selvtransformerende”. I øvrigt vil fremtidens topleder formentlig foretrække at kalde sig selv for ”bundleder” frem for ”topleder”. I hvert fald ser vedkommende det som sin fornemmeste opgave at sætte hånden under, så andre kan løfte sig.

Nutidens typiske topleder

For nogle voksne kommer der et tidspunkt, hvor det ikke længere er givtigt at orientere sig efter et ydre kompas, og de begynder at lytte mere til deres egen mave. Eller eget indre kompas.

Det er her, vi finder den typiske topleder i dag. Vedkommende ser sig selv som en, der leder og viser vejen. Det er typisk en analytisk stærk person, der er god til at udfordre og tage beslutninger. En der står stærkt i modvind, og i sagens natur en der er god til at stå på kanten af fællesskabet. Hvis vi sidder i et lokale og den slags leder kommer ind, kan vi godt tænke, at vedkommende virker charmerende, inspirerende vidende og beslutsom. En vi gerne vil være ligesom.

Fremtidens typiske topleder

Sidder vi i samme rum og ser ”fremtidens leder” komme ind, vil der derimod ske noget helt andet. Energien i rummet vil ændre sig, blive lettere, og der vil komme en større fornemmelse af psykologisk tryghed. Fremtidens leder vil ikke være en, vi kigger på og bliver fascineret af. Men derimod en som vil få medarbejderne i rummet til at blive mere sikre på sig selv og give dem lyst til at være præcis, som de er – blot ved sin tilstedeværelse.

Vedkommende ser ikke sig selv, som en der skal lede men snarere lære. Det er en leder, der er nysgerrig og kan rumme mange perspektiver. Perspektiver der er en forudsætning for at nå en sum, der er større af de enkelte medarbejderes holdninger. Personen har en forståelse for, at alting hænger sammen og tænker derfor på den lange bane i vide horisonter.

Det er ikke efterspurgt endnu

Det er vigtigt at forstå, at det enkelte mindset bygger på erfaringen fra det forrige. Fremtidens leder har derfor brugt en stor del af sit liv på at lede fra det selvforfattede mindset.

I dag er det kun ganske få procent, der har ”fremtidens ledelsesmindset”. Det skyldes først og fremmest, at det ikke er efterspurgt i moderne organisationer. Det vil ændre sig de kommende år.

Kilder

Berger, Jennifer Garvey: Changing on the Job, Stanford University Press 2012.

Kegan, Robert: An Everyone Culture, HBR Press 2016.

Kirkpatrick, Doug: 12 Keys to the Workplace of the Future. www.huffpost.com 2016.

Laloux, Frederic: Fremtidens Organisation, Direction Books 2018.

Pink, David Drive: The surprising truth about what motivates us, Canongate 2009.