Kunsten at stille kraftfulde spørgsmål
Af Thomas Johansen og Thomas Specht, MacMann Berg
Når mening er vigtig for vores arbejdslyst, trivsel og engagement bliver det interessante at kigge på, hvordan vi som ledere og organisationer kan arbejde klogt med mening. Når noget giver mening, handler det om, at vi kan relatere os til det. Det kan være en retning, som ledelsen udviser, værdier som organisationen bygger på eller den forskel, som organisationen gør for borgere, kunder eller samfundet. Hvis vi mangler forståelsen, kompetencerne eller ikke kan se retningen, så oplever vi tab af mening.
Skab mening ved at stille spørgsmål
Som ledere er vi menings- og kulturskabere. Hvad enten vi vil det eller ej. Med vores adfærd og kommunikation er vi med til at fremme eller hæmme meningsskabelsen hos den enkelte og for organisationen som sådan.
En af hovednøglerne til at skabe mening i de relationer vi indgår i - er de spørgsmål vi stiller og dermed, hvad vi inviterer til i vores relationer og fællesskaber.
Fokusér på produktive relationer
Psykologisk tryghed1, mening og gode relationer er hovedingredienserne i mange opskrifter på det gode arbejdsliv. Men vores erfaring er dog, at det ofte er mere interessant at tale om produktive relationer i stedet for blot gode relationer.
De færreste organisationer eller virksomheder er sat i verden for primært at skabe god trivsel. Vi er sat i verden for at løse en opgave og skabe den værdi, som andre har brug for. Arbejdslyst og trivsel er blot et middel til at nå det egentlige mål. En afdeling eller en organisation kan derfor godt have en høj grad af trivsel og gode relationer – uden at det fører til resultater, i forhold til den opgave organisationen er sat i verden for. Medlemmerne i et team kan godt opleve individuel god trivsel og gode relationer til de andre i teamet, uden at teamet af den grund er et højt ydende team, der lykkes rigtig godt med den opgave, som de sammen skal i mål med. Derimod vil det at arbejde for eller bidrage til et meningsfuldt mål eller formål ofte være en central faktor i forhold til god trivsel.
Men hvad er så sammenhængen mellem psykologisk tryghed, mening og god performance? Og hvordan kan vi fremme den psykologiske tryghed, så vores relationer ikke bare bliver gode men også produktive og skaber værdi i opgaveløsningen?
Spørgsmål giver bedre opgaveløsning
Med afsæt i forskningen omkring psykologisk tryghed, højt ydende teams, kollektiv intelligens og evnen til at stille spørgsmål, vil vi præsentere vores bud på, hvordan vi kan arbejde klogt og skabe den bedste sammenhæng mellem de forskellige begreber, så det munder ud i bedre opgaveløsning til gavn for borgere, brugere og kunder.
Som det fremgår af figuren, er der en tæt sammenhæng mellem evnen til at kunne stille gode spørgsmål og samtidig skabe værdi og mening for kunden i vores opgaveløsning.
De spørgsmål, vi stiller til hinanden, bliver afgørende for, hvorvidt vi får opbygget tillid og psykologisk tryghed i vores relationer. Relationerne skal ikke bare være gode men også produktive, og det kræver, at vi sammen arbejder undersøgende og nysgerrigt med at udvikle vores fælles opgaveløsning.
Fra svar-kultur til nysgerrig spørge-kultur
Evnen til at stille kraftfulde spørgsmål står i centrum af modellen. Det er en af de vigtigste forudsætninger for, at alt det andet kan lykkes. Kraftfulde spørgsmål er dermed en af hovednøglerne til både at skabe psykologisk tryghed, kollektiv intelligens og værdiskabende praksis. I sidste ende er det med til at skabe både indre og organisatorisk mening. I vores forståelse handler det ikke bare om at stille spørgsmål, da mange spørgsmål er bagudrettede, positionerende, anklagende eller skyldsfokuserede. De kraftfulde spørgsmål er derimod spørgsmål, der kaster nyt lys på en sag eller situation. De inviterer, involverer og nuancerer. Ydermere forstyrrer og udfordrer de gængse opfattelser hos en selv, den anden, teamet eller hele organisationen.
Åbner op for nuancer
Hvis vi ex. har udfordringer i et samarbejde, så kan vi foranlediges til at stille spørgsmålet bagudrettet ”Hvorfor kan I ikke finde ud af at arbejde sammen?”. I stedet vil det virke langt mere befordrende for det gode samarbejde, hvis vi stiller det samme spørgsmål i en fremadskuende kontekst ”Hvordan ser det gode samarbejde ud?”. Det åbner op for nuancerede perspektiver, men det peger ikke fingre ad nogen.
Den nysgerrige spørge-kultur er samtidig et opgør med flere 100 års forestilling om, at dygtige ledere skulle kunne svare på alverdens spørgsmål og træffe hurtige og mange beslutninger. Den forestilling og praksis har for længst spillet fallit, i takt med at de opgaver vi skal løse, bliver mere komplekse og kalder på flere forskellige fagligheder.
Spørgsmål er ikke en svaghed
Ledelsens opgave er ikke længere at give færdige svar. Han eller hun har sjældent de bedste svar selv. I stedet bliver det ledelsens opgave at skabe, udvikle og lede en bidragskultur, hvor medarbejdernes viden, erfaringer og ideer sættes i spil i forhold til den opgave, vi sammen skal lykkes med. Uden at vi slider hinanden ned. Det handler om at gå fra en forklarende svar-kultur til en nysgerrig og undersøgende bidragskultur med et insisterende blik på opgaven.
Spørgsmål er en ledelsesdisciplin
I mange kulturer bliver det at stille spørgsmål betragtet som et svaghedstegn og et udtryk for uvidenhed og mangel på handlekraft. Ikke mindst hos ledere. Spillereglerne er dog ændret, så hvis vi fremover vil lykkes bedre og skabe større trivsel og mening, er der ingen vej tilbage. Evnen til at stille kraftfulde spørgsmål er en afgørende ledelseskompetence – og samtidig også med til at skabe den kultur, som gør os innovative som teams. Nysgerrigheden handler dog ikke om bare ukritisk at stille en masse spørgsmål som: Hvad synes du selv?
Forskellige spørgsmål inviterer til noget forskelligt
De spørgsmål vi stiller, skaber arenaen for de svar, vi får. Der er forskel på spørgsmål. Forskellige spørgsmål kan og inviterer til noget forskelligt. Nogle er bagudrettede. Andre er fremadrettede. Nogle er afklarende. Andre er udviklende. Se bare forskellen i disse tre eksempler:
Første eksempel
- Hvorfor har I ikke gjort noget ved problemet? (bagudrettet spørgsmål der søger årsager, forklaringer og skyld).
- Hvad ser I som mulige løsninger på det problem, vi står overfor? (fremadrettet spørgsmål der inviterer til ideer og bidrag til gode løsninger).
Andet eksempel
- Hvorfor kan I ikke finde ud af at arbejde sammen? (bagudrettet spørgsmål der igen søger forklaringer i fortiden).
- Hvordan ser det gode samarbejde ud? (fremadrettet og mulighedsskabende spørgsmål).
Tredje eksempel
- Hvad er der i vejen med dig? (bagudrettet spørgsmål med fokus på problemer).
- Hvad er vejen frem for dig? (fremadrettet undersøgende spørgsmål med blik på muligheder).
Vi skal efterspørge nye perspektiver
Som det fremgår af figur 2, bliver karakteren af vores spørgsmål styrende for det, vi inviterer den anden og de andre ind til i vores relationer. Det får betydning for, om vi får skabt nogle produktive relationer. Vi kan skelne mellem fire hovedtyper af spørgsmål, som hver især inviterer til noget forskelligt.
- Den første type spørgsmål fokuserer på, hvad der er sket i situationen (1)
- Den anden udvider fortællingen med andre perspektiverer (2).
- Den tredje kategori af spørgsmål er fremadrettede og ser på nye muligheder (3).
- Den sidste kategori snævrer dialogen ind og gør den handlingsorienteret (4).
Langt de fleste spørgsmål vi stiller, er fra kategori 1. Derfra hopper vi ofte direkte til svar i kategori 4. Ud fra logikken – hvis der er sket det og det… så skal du gøre sådan!
Problemet er, at vi hermed blot reproducerer fortidens handlemønstre, og dermed skaber de samme resultater som i går. Hvis vi vil skabe en langt mere innovativ bidragskultur, skal vi stille langt flere kraftfulde spørgsmål, som hører til i kategori 2 og 3.
Højt ydende teams argumenterer
Kraftfulde spørgsmål inviterer os til at tænke ud over vores eget perspektiv og se noget i en større sammenhæng. De er kraftfulde, fordi de kaster lys på vores ansvar og nysgerrigt undersøger de antagelser, der former og fastholder vores og andres adfærd.
Forskningen viser, at højt ydende teams er kendetegnet ved at være langt mere udforskende og nysgerrige i tilgangen til hinanden, end de lavtydende teams, der næsten udelukkende argumenterer over for hinanden i samarbejdet (95 procent af kommunikationen er præget af en argumenterende tilgang, mens kun 5 procent er udforskende)2.
Det er således ikke omkostningsfrit at stille spørgsmål. Gennem vores spørgsmål skaber vi hinandens muligheder og forudsætninger for at lykkes - ikke kun som individer, men først og fremmest med den opgave, vi er fælles om i en organisatorisk sammenhæng. Oplevelsen af at kunne bidrage til en større fælles opgave er til gengæld noget af det, der skaber allerstørst mening og arbejdslyst hos den enkelte. Sådan bliver det også i fremtiden.
Denne artikel indgår i rapporten "Mening - fryns eller nødvendighed" . Du kan læse hele rapporten her: krifa.dk/indeks8-mening