Medarbejderens trivsel – lederens succes

I den ideelle verden er der naturligvis ikke noget modsætningsforhold mellem lederens egen succes og medarbejdernes trivsel. Tværtimod. Lederen kan med stor fordel betragte medarbejdernes trivsel som et væsentligt succeskriterium for sin egen ledelse og som en pejling på, hvorvidt han eller hun lykkes som leder.

Alligevel peger flere end hver femte respondent i en undersøgelse fra Videncenter for God Arbejdslyst på, at de oplever deres leder som mere interesseret i egen succes end i medarbejdernes trivsel.

Fire modenhedsniveauer

I bogen Lederens værktøjskasse definerer psykolog og ledelsesekspert, Dion Sørensen, fire psykiske modenhedsniveauer, som lederen kan befinde sig på. Vores psykiske modenhed har generelt betydning for vores fremtræden og for, hvilken indvirkning vi har på vores omgivelser.

Særligt for ledere gælder det, at graden af psykisk modenhed også spiller ind på evnen til at opnå resultater gennem medarbejderne og på evnen til at sikre medarbejdernes trivsel.

Den selvstændige vs. den egoisten

Sørensen pointerer, at det ikke nødvendigvis er den metareflekterende leder, der er den bedste for medarbejderne. Den bedste leder befinder sig, ifølge Sørensen, på det næsthøjeste psykiske modenhedsniveau. Denne leder har lært at lytte til sine medarbejdere, men lader sig ikke styre af andre. Han eller hun grubler ikke så meget over tingene, at det går ud over beslutningskraften.

Når flere end hver femte i undersøgelsen fra Videncenter for God Arbejdslyst svarer, at lederen er mere optaget af egen succes end af medarbejdernes trivsel, tyder det på, at mange medarbejdere oplever, at deres leder falder ind under den første af de fire modenhedsniveauer i Sørensens kategorisering.

En leder, der ikke formår at sætte sig i medarbejderens sted, vil typisk have svært ved at understøtte eller bidrage til medarbejderens trivsel, da han eller hun ganske enkelt ikke har den nødvendige viden om, hvad der skaber trivsel for den enkelte.

Tillid og trivsel

Når lederen er mere optaget af egen succes end af medarbejderens trivsel, går det ud over medarbejdernes arbejdslyst. Ifølge Sørensen er det nødvendigt, at lederen får flere perspektiver på sin egen person og på andre - herunder på relationen til medarbejderne - for derigennem at blive bedre rustet til at kunne agere mere hensigtsmæssigt¹. Her er det nødvendigt, at lederen ikke alene interesserer sig for sin egen succes, men også har blik for og er nysgerrig på, hvad der optager medarbejderne, og hvad der skal til for, at de trives i arbejdet.

Forskning fra Videncenter for Arbejdsmiljø, peger netop på, at den leder, der er en stærk rollemodel for sine medarbejdere, evner at inspirere, facilitere idéudvikling og tilbyde værdifuld sparring. Trivslen hjælpes derved på vej af, at lederen formår at være alsidig og har kompetencer inden for forskellige ledelsesområder. Som rollemodel forventes det ifølge Videncenter for Arbejdsmiljø i øvrigt, at: ”Lederen med sin person skal afspejle arbejdspladsens værdier, og på den måde levendegøre dem så de er tydelige for medarbejderne”².  

Ifølge Videncenter for Arbejdsmiljø er det også vigtigt, at den enkelte medarbejder tager et medansvar for trivslen på arbejdspladsen og for sig selv: ”Der er stor forskel
på den enkeltes behov og for, hvad der skal til, for at du oplever trivsel på arbejdet. Derfor har din nærmeste leder brug for at kende dine behov, så hun kan tage individuelle hensyn”³.  Det er således vigtigt med en klar forventningsafstemning mellem leder og medarbejder, og det forud- sætter også, at medarbejderen er tydelig om sine ønsker og behov, således at lederen bliver klædt på til at håndtere ledelsesopgaven.

1 Kofoed, 2011. 2 Videncenter for Arbejdsmiljø, 2016, 3 Videncenter for Arbejdsmiljø, 2016