Mening og retning som ledelsesgreb
Artiklen er et kapitel fra rapporten ”Når ledelse skaber arbejdslyst, 2017”, s. 27 til 28
Ledelsesdimensionerne - sådan forklarer vi indholdet
Inddragelse og frihed
Lederen inddrager medarbejderen i de beslutninger, der har direkte betydning for hans/hendes arbejde. Lederen skaber mulighed for, at medarbejderen selv kan planlægge sit arbejde og giver en passende frihed til, at medarbejderen løser sine opgaver, sådan som han/hun finder det bedst. Dimensionerne er forskellige aspekter af ledelse, der påvirker medarbejdernes arbejdslyst. Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017
Opmærksomhed og feedback
Lederen giver en passende opbakning og støtte i forhold til de opgaver, medarbejderen har. Lederen anerkender medarbejderens faglige indsats og giver en passende feedback. Lederen ser medarbejderens individuelle behov og tager sig den tid til medarbejderen, som han/hun har brug for.
Lederen som rollemodel
Lederen opleves som troværdig, og der er overensstemmelse mellem ord og handling. Lederen opleves retfærdig og er respekteret som menneske. Der er tillid til lederens måde at være leder på - altså til ledelsesfagligheden
Dykker vi ned i besvarelserne omkring Mening og retning, ser vi, at medarbejderne vurderer ledernes evne til at sætte retning højere, end de vurderer evnen til at skabe mening. Den forskel, vi ser, kan der være forskellige forklaringer på. For det første er ledere gennem strategiarbejde, handlingsplaner og målstyring i højere grad vant til at sætte retning for deres medarbejdere og afdeling. For det andet er meningsskabelse et nyere felt, som ikke i samme grad er blevet praksis hos ledere. Det at sætte mål er desuden mere konkret end arbejdet med meningsskabende ledelse. Dertil kan man sige, at det at sætte retning, ofte handler om at udstikke en kollektiv retning for fx et team, en afdeling eller organisation, hvorimod meningsskabelse er en individuel indsats, hvor lederen også skal møde og forstå den enkelte.
AT SÆTTE RETNING I EN KOMPLEKS VERDEN
Lederens arbejde med at sætte retning er vigtig - måske er det vigtigere end nogensinde - men det må tilgås på en ny måde. Retningen skal justeres og kommunikeres hyppigere, end vi har været vant til, fordi verden er langt mere omskiftelig og kompleks. ”Vi er nødt til at justere løbende, og derfor ser vi blandt andet også ’-ing formen’ på strategizing, hvor vi er gået fra strategy til strategizing – altså at strategiarbejdet er en fortløbende proces, mere end noget vi gør én gang. Vi kan ikke nødvendigvis nøjes med at lave den store fortælling én gang,” siger Anders Trillingsgaard. Det er også derfor, vi ser eksempler på langsigtede strategier, som løbende justeres og tilpasses, fordi man kommer et stykke af vejen, kan se lidt længere og er blevet lidt klogere. Strategiens overordnede kurs er dog stadig nogenlunde den samme.
Professionel forsimpling er en metode, man som leder kan bruge til at skabe et mere klart billede af retningen. Anders Trillingsgaard forklarer begrebet i sin bog Ledelsesteamet Gentænkt.
Professionel forsimpling handler om erkendelsen af ikke at kunne inkludere hele billedet, når en retning skal tegnes og kommunikeres. Forsimpling, fordi man som leder godt ved, at der er mere til billedet. Professionel, fordi forsimplingen er lavet bevidst og grundigt og ikke blot ud fra, hvad der er mest bekvemt eller som et resultat af sjusk. Resultatet er, at essensen og det centrale kommer til at stå mere klart for dem, man kommunikerer med, og at det dermed er nemmere at sætte retning.
HØJ GRAD AF MENING - MEN DET SKYLDES IKKE LEDEREN
Selvom danskerne oplever høj grad af mening i arbejdslivet, ser det ud til, at det i mindre grad skyldes lederen. Mening er ifølge God Arbejdslyst Indeks den faktor, der betyder allermest for danskernes arbejdslyst. Indekset viser også, at danskerne oplever høj grad af mening i arbejdet.I ledelsesundersøgelsen, som denne rapport bygger på, går vi tæt på lederens bidrag til meningsskabelsen og spørger til lederens evne til at skabe og formidle mening. Der er en interessant forskel i de to undersøgelser. Hvor meningsfaktoren i indeksundersøgelsen scorer højt (77 point på en skala fra 0 til 100), så scorer lederens evne til at skabe mening relativt lavt (61 point).
Det kan skyldes, at ledere ikke i tilstrækkelig grad har fokus på eller evner at formidle mening og formål. Det kan også skyldes, at meningsskabelsen også sker andre steder end i den direkte ledelse. Det kan for eksempel være fra organisationens formål, de enkelte arbejdsopgaver eller i samspillet med kollegaer. Under alle omstændigheder er det lederens opgave at skabe rum for medarbejdernes individuelle meningsskabelse.
INSPIRATION
FORMÅL SKABER IKKE NØDVENDIGVIS MENING
I purpose driven leadership har formåls- og meningsskabelse afsæt i organisationens ønsker og ambitioner. Det store formål kan meget vel blive en inspiration og driver for medarbejderen, men et klokkeklart match mellem organisationens formål og medarbejdernes individuelle meningsskabelse er ikke nødvendigvis givet.
Mening er ikke bare mening. Det at lede meningsfyldt er kun muligt, hvis der er bevidsthed om, hvad vi konkret taler om, når vi ønsker at skabe meningsfyldte arbejdspladser. I en omfattende undersøgelse af meningsbegrebet, som Krifas Videncenter for God Arbejdslyst har lavet i samarbejde med konsulenthuset WICE, har vi kortlagt fire dimensioner af mening i arbejdslivet.
Den indre mening er den dimension, der har den største effekt på den samlede meningsdannelse. Det handler om, at arbejdet er med til at forme ens identitet og skabe en fortælling om, hvem man er. Arbejdet får en til at føle, at man lykkes. Den større mening har den næsthøjeste effekt på den samlede meningsdannelse. Den handler om, at man oplever at bidrage til noget større, der gør en forskel for mennesker eller verden. Den kollegiale mening har en betydelig mindre effekt på meningsdannelsen end de to øvrige. Den opstår i relationerne på arbejdspladsen, når man oplever, at man spiller hinanden bedre. Den organisatoriske mening handler om, hvorvidt man kan se meningen i de beslutninger og forandringer, der sker i organisationen - og den organisatoriske mening har en betydelig indflydelse på den samlede oplevelse af arbejdslyst.
MEDARBEJDERE ER FORSKELLIGE
Undersøgelsen af mening peger på, at der er behov for at se bredt på meningsskabelse på arbejdspladsen. Et organisatorisk veldefineret formål er ikke nødvendigvis nok til at tilfredsstille medarbejdernes meningsbehov. Det er nødvendigt at kombinere de forskellige meningsbegreber.
Et eksempel. En organisation har et ambitiøst formål. De er oprigtige og målrettede i deres indsatser. Men den enkelte medarbejder har svært ved at se, hvor hun bidrager til det formål, fordi hun i hverdagen ikke kan se, hvordan hendes arbejde forandrer verden. Afstanden er for stor. Samtidigt skal hun løse opgaver, der ikke er inden for hendes spidskompetencer og oplever derfor ikke, hun bliver brugt rigtigt eller udvikler sig. Identiteten er udfordret. Hvis fraværet af teamwork og faglig interaktion også er fraværende, lægger det blot til meningstabet. Som eksemplet viser, indfrier det organisatoriske formål ikke nødvendigvis medarbejderens oplevelse af mening. Ledelsesopgaven ligger netop i at skabe rammer for, at de forskellige meningsdimensioner kan komme i spil.
AT LEDE MED MENING
I den daglige ledelse skal der være fokus på alle meningsdimensionerne og bevidsthed om, at værktøjerne til at løfte dem er forskellige. Medarbejdere har individuelle præferencer, som betyder, at én dimension kan fylde mere end andre. Lederens rolle er at forene organisationens formål og den enkeltes behov for mening. Som brobygger skal lederen oversætte mission og vision i et langsigtet og meningsfuldt perspektiv og bringe det ned i øjenhøjde for hver medarbejder og understøtte oversættelsen til hverdagens opgaver. Samtidigt skal lederen have øje for den enkeltes meningsbehov i hver dimension.
Baseret på artiklen ”Purpose skaber ikke nødvendigvis mening” af Videncenter for God Arbejdslyst, bragt i magasinet ”Ledelse i Udvikling”, nr. 2, 2017
Panelet om: Mening og retning
En god, meningsskabende leder skal være dygtig til at formulere, hvad det er for
en sag, man gør en forskel for. Det forudsætter frem for alt en leder, som kan tale
sagen frem. Det er langt større og mere kompleks opgave end at formulere en
vision, som pryder ledelsesstrategien og arbejdspladsens hjemmeside