Når din leder er en aktiv medspiller i arbejdslivet
Af Videncenter for God Arbejdslyst
Vi ved fra vores indeksanalyser, at når vi skaber gode resultater på jobbet og føler, at vi udretter noget, så højner det også vores arbejdslyst. Spørgsmålet er, hvem der har ansvaret for, at vi får brugt vores kompetencer i vores arbejde. Mere end 25 procent af danskerne mener i høj grad eller i meget høj grad, at deres leder har det primære ansvar for, at medarbejderne oplever mening i arbejdslivet. Og 17 procent oplever slet ikke eller kun i ringe grad, at lederen bidrager til at gøre arbejdet meningsfuldt.
Lederen får arbejdslysten til at dale
En del forskning viser, at engagementet og motivationen hos medarbejderne hænger tæt sammen med lederens evne til at lede med mening. Her ser lederen med-
arbejdernes behov for retning og sammenhæng og formår at lede på en måde, hvor medarbejderen netop oplever mening, fordi han bidrager til at udrette noget og gøre en forskel1.
Dette bliver underbygget af en analyse foretaget af AS3 i 2020. Her vurderer hver femte dansker, at de vil skifte job i indeværende år. Langt hovedparten vil skifte job pga. dårlig ledelse. Men på tredje og fjerdepladsen er ønsket om at udvikle sig personligt og fagligt og et ønske om mere anerkendelse. Ligeledes svarer 19 procent, at de ønsker en klarere mening med jobbet. Undersøgelsen bekræfter således vores analyseresultater og viser, at når vi som medarbejdere er klemt på den indre mening og den organisatoriske mening, så daler vores arbejdslyst, og vi får lyst til at skifte job.
Dette dokumenterer vi også i en undersøgelse fra 2019 sammen med Kraka2. Her viser resultaterne, at hver tredje dansker har været jobsøgende inden for de sidste seks måneder. Når man som virksomhed arbejder for at øge arbejdslysten, så minimerer man også risikoen for, at medarbejderne forsvinder og finder nye jobs. Dette synliggør lederens rolle og organisationens fokus på at bedrive meningsfuld ledelse.
Uklare forventninger påvirker arbejdslysten
De respondenter der i høj grad / i meget høj grad oplever, at deres leder udtrykker klare forventninger, har en arbejdslysttemperatur på 84, mens de respondenter, der slet ikke eller i mindre grad oplever, at deres leder udtrykker klare forventninger, har en arbejdslyst-
temperatur på 56. Det samme billede gør sig gældende, når vi spørger, om lederen anerkender deres faglige indsats. Her er temperaturen helt nede på 54 for de danskere, der slet ikke eller kun i ringe grad oplever anerkendelse.
Ligeledes kan vi se, at de personer, som har svaret, at deres leder er årsag til brok i afdelingen, har en markant lavere arbejdslysttemperatur, end de medarbejdere, der oplever at brok kommer fra fx uklare forventninger til opgaven, manglende mål og retning, konflikter med kolleger eller et for stort arbejdspres. Derfor må vi formode, at lederen spiller en central rolle for vores arbejdsliv, og også har indflydelse på det.
Lederen skal ikke kun være hyggelig
Når vi svarer på, om vi har det godt med vores nærmeste leder, så er det ikke kun et spørgsmål om, hvorvidt vi kan lide hans eller hendes personlighed. Vi kan i analysen se stærke sammenhænge mellem at synes godt om sin leder og så samtidig blive anerkendt for sin faglighed, kunne se retning i arbejdet og kende lederens forventninger til en. Det stiller store krav til lederens kompetencer.
Han skal ikke bare være hyggelig og god at tale med, men han skal besidde en stærk faglighed og gode kommunikationsevner. 15 procent af danskerne oplever ikke eller kun i ringe grad, at lederen formår at kommunikere klart og tydeligt, hvilke forventninger han har til de opgaver, der skal løses i afdelingen. Ligeledes ser vi det samme billede i forhold til lederens evne til at følge op på, om teamet bevæger sig i den rigtige retning. Her ser vi en midtergruppe på 38 procent, der kun i nogen grad oplever, at lederen mestrer dette.
Klar retning giver mening
Ifølge den anerkendte organisationsforsker Karl E. Weick3 er det vigtigt, at ledere indikerer en generel retning og opstiller mål, så medarbejderne ved, hvad de skal bevæge sig henimod. For det er netop i bevægelsen, og når vi foretager en konkret handling, at meningen opstår4. Dette bliver yderligere underbygget i vores store ledelsesundersøgelse ”Når ledelse skaber arbejdslyst”. Her berører en af de fire identificerede ledelsesdimensioner vigtigheden i, at medarbejderne har en klar retning at arbejde efter, hvis de skal have mening i arbejdet.
Vi skal tro på meningen
25 procent af danskerne oplevede ikke den sidste store forandring på arbejdspladsen som særlig meningsfuld, viser vores analyse. Forskningen viser, at vores tidligere erfaringer er med til at forudsige, om en given organisationsændring er meningsfuld. Det vil altså ikke være selve strategien for organisationsændringen, der giver os mening – men snarere de handlinger der følger efter fra ledelsens side. Det skaber nye handlinger, læring og mening hos medarbejderne5.
Det taler for, at vi ikke kan tænke os til en mening, men må handle ud fra vores tidligere erfaring, og i den proces opstår meningen. De danskere, som ikke oplever at kunne se mening i de daglige beslutninger på arbejdet, har en arbejdslysttemperatur på 50. Omvendt kan vi se en temperatur på 86 for de danskere, der i høj grad eller meget høj grad oplever mening i beslutningerne på arbejdet. Her ser vi altså en markant forskel, som kan have stor betydning for din lyst til at bidrage og for din trivsel generelt.
Vi vil gerne bidrage
Konsekvensen af manglende meningsledelse kan være, at medarbejderne mister perspektivet for, hvordan de kan bidrage ind i virksomhedens formål, og hvordan de kan bringe deres potentiale i spil6. Samtidig ser vi i analysen, at de medarbejdere, som ikke føler, at de har en klar retning for deres arbejde, som ikke kan se mening i de daglige beslutninger på jobbet, og som ikke har en leder, der anerkender ens arbejde, også har en lav temperatur på arbejdslysten. Vi kan dermed konkludere, at der er en tæt sammenhæng mellem god ledelse og oplevelsen af at trives som medarbejder i jobbet.
Grundlæggende vil vi som mennesker gerne bidrage og være en del af en meningsfuld organisation. Dette underbygges i vores analyse, hvor en stor del af danskerne har oplevelsen af, at det er et fælles ansvar mellem leder og medarbejder, at den enkelte oplever mening i arbejdet. Derfor er det interessant at kigge nærmere på, hvilket ansvar medarbejderen selv har for at skabe mening i arbejdslivet.
Denne artikel indgår i rapporten "Mening - fryns eller nødvendighed". Du kan læse hele rapporten her: krifa.dk/indeks8-mening