Overflødige ledere - nej tak
Af Videncenter for God Arbejdslyst
Flere og flere organisationer arbejder med et paradigmeskifte, hvor lederen er taget ud af ligningen1. Her er måske stadig få ledere i disse organisationer, men de fungerer i højere grad som sparringspartnere eller facilitatorer2. Og medarbejderne får i stedet den altafgørende beslutningskraft. Vi giver eksempler på disse styreformer i de kommende kapitler. Det kan få nogle til at reflektere over, om der overhovedet er brug for ledere længere – eller om de har udspillet deres rolle?
Men lederen spiller en ganske særlig rolle for vores arbejdslyst. Vores undersøgelse bag rapporten ”Mening – fryns eller nødvendighed” fra 2020 dokumenterer, at således 25 procent af danskerne mener, at det er lederens ansvar, at medarbejderen oplever mening i arbejdslivet. Og lederen er ifølge en undersøgelse foretaget af rådgivningsvirksomheden AS3 ofte årsag til, at medarbejderne skifter job3. Så lederen har betydning for arbejdslysten.
Medbestemmelse i en hierarkisk struktur
Samtidig må vi også konkludere, at rigtig mange virksomheder i Danmark stadig bærer præg af en hierarkisk organisationsstruktur med både en topledelse og mellemledere på forskellige niveauer. Derfor giver det mening at kigge på, hvordan lederen kan være med til at fremme medbestemmelsen i de danske virksomheder – i stedet for at konkludere at lederen er unødvendig.
I den seneste undersøgelse fra Videncenter for God Arbejdslyst kan vi se, at der er en tæt sammenhæng mellem at opleve sin leder som dygtig og opleve at have medbestemmelse i sit arbejde. Lignende sammenhænge finder vi, når vi undersøger, hvad det betyder for medbestemmelsen at få anerkendelse fra sin leder, og at lederen formår at sætte en klar retning for arbejdet. Vi kan dermed konkludere, at lederen gør en forskel, når vi skal vurdere, om vi har medbestemmelse i vores arbejdsliv.
Ifølge forfatterne til bogen ”Why Managers Still Matter”4, så er der stadig brug for ledere i selv mere flade organisationsstrukturer. Men det er ledere, der skal dygtiggøre sig i nye kompetencer, som klæder medarbejderne på til at være medbestemmende.
Der er brug for ledere med tillid
Ifølge ejer af Leading Humans, Louise Orbesen5, så er det ikke længere nok at være en stærk leder, der kan stå fast i modvind, træffe beslutninger og udvise handlekraft. Der er brug for ledere med et selv-transformerende sind, der kan udfordre de faste synspunkter og holdninger – og som kan improvisere og have tillid til, at processen fører noget godt med sig. Disse ledere er mere optaget af den intention, de bringer med sig ind i en samtale og i et samarbejde, end de er optaget af, præcis hvordan de vil gribe det an og med hvilket slutresultat. Her mener Louise Orbesen, at kun en procent af dagens ledere befinder sig i dag.
Mere frihed i planlægningen
En del af fremtidens ledelse handler ifølge ledelsesrådgiver Louise Orbesen også om frihed og engagement. Netop frihed til at planlægge, hvordan dagen skal hænge sammen. Her ser hun virksomheder, der hilser mere hjemmearbejde velkommen, fordi det netop giver en større ro på hjemmefronten og mere kontakt med familien.
Dette er i tråd med forskningen i Videncenter for God Arbejdslyst, hvor vi i en analyse om god ledelse dokumenterer6, at netop frihed til at planlægge sine opgaver har en høj effekt på arbejdslysten. Her kan vi se, at medarbejderne scorer 78 ud 100 point, når vi spørger, om de oplever at have indflydelse på, hvordan de løser deres opgaver. Og vi kan også se, fra en undersøgelse vi gennemførte i foråret 2020 i samarbejde med YouGov, at medarbejderne oplever en større frihed til at arbejde derhjemmefra7.
Ledere er måske tvunget til at vise en større grad af tillid til, at medarbejderne netop bidrager, men de gør det i et mere fleksibelt flow end før. Med fremtidens lederkompetencer in mente, så udfordrer det måske ønsket om at kunne kontrollere udfaldet og i stedet have tillid til, at med frihed følger også et ansvar. Og det er den frihed og det ansvar, der følger medarbejderen.
Sådan gør den gode leder
Men hvad gør den gode leder, så han fremmer medbestemmelsen, og så medarbejderen vokser af det og har lyst til at bidrage?Ifølge Center for Ledelse8 så har alt for mange ledere svært ved at lægge opgaver ud i organisationen til medarbejderne. I stedet arbejder lederne for mange timer og dykker ned i drift-opgaver, som medarbejderne kunne have varetaget. Når lederen vælger at løse opgaverne selv, så sender det et signal til medarbejderen om, at lederen måske tvivler på vedkommendes kompetencer, og det kan føre til, at medarbejderen føler sig demotiveret og bliver ineffektiv. Så der skal flere opgaver ud i organisationen, men ikke ukritisk. Center for Ledelse giver et par gode råd til, hvilke overvejelser lederne skal gøre sig:
Råd fra Center for Ledelse
- Afklar hvad der skal uddelegeres
Uddelegering er ikke det samme som at ’slippe af’ med opgaver, som man ikke har lyst til at udføre. Det er derfor nødvendigt at kigge på opgaverne og vurdere, hvilke medarbejdere der har kompetencerne til at løse dem. Måske kræver det, at medarbejderne får nye kompetencer og færdigheder, og at der er noget, de skal træne.
- Præcisér målet, retning og resultat
Medarbejder og leder skal have samme forståelse for, hvad målet med opgaven er, og hvilken retning lederen gerne vil i, så medarbejderen oplever, at der er en tydelig ramme at arbejde indenfor. Ligeledes er det vigtigt, at medarbejderen ved, hvornår opgaven skal være løst.
- Medarbejderen bestemmer metoden
Medbestemmelse ligger også i metodefriheden. Som leder er det vigtigt, at medarbejderen ikke føler, at vedkommende bliver kigget over skulderen, og at der hele tiden er indblanding i, hvordan opgaven skal løses. Det fremmer oplevelsen af medbestemmelse, når medarbejderen selv vælger sin tilgang, og det vil i sidste ende også føre til et større ejerskab for opgaven.
- Opfølgning og feedback
”Er jeg på rette vej?” ”Var det det her, min chef havde i tanke?”. Måske har du selv siddet med den refleksion, og det kan være ubehageligt ikke at vide, hvornår man er en succes. Derfor er det rigtig vigtigt løbende at sikre sig som leder, at medarbejderen har den viden, der skal til, for at kunne udføre opgaven. Lederen kan være nysgerrig og stille nogle gode spørgsmål, men skal samtidig passe på, at medarbejderen ikke oplever det som indblanding i processen.
Er der opsat delmål undervejs, vil det være godt med en løbende feedback. Hvad er gået rigtig godt? Hvad har været udfordrende? Hvad har medarbejderen lært undervejs, som måske bevirker, at opgaven justeres til? Feedback på den rigtige måde kan medvirke til, at medarbejderen er i processen frem for kun i slutresultatet. Dette fremmer en mere læringsorienteret tilgang, hvor man ikke frygter for fejl, men har et ønske om at blive klogere9.
Denne artikel indgår i rapporten "Medbestemmelse - frihed eller forbandelse". Du kan læse hele rapporten her: krifa.dk/indeks9-medbestemmelse.