Hos SEF A/S vil de passe bedre på hinanden
Af Videncenter for God Arbejdslyst
I SEF udtrykker de eksplicit og klart, at her skal medarbejderne kunne give deres mening og holdning til kende. Det er vigtigt at passe på den enkelte, men samtidig er de bevidste om, at medarbejdernes kompetencer og meninger er vigtige at få frem for at skabe bedre resultater.
Nysgerrighed fremmer en åben kultur
Hver enkelt medarbejder er ekspert, så derfor skal beslutningskompetencen rykke ud til medarbejderen. Det betyder i praksis, at får du som medarbejder en god idé, så beskriver du som "iværksætteren" selv din idé, du sikrer, at de berørte afdelinger bliver involveret, og du udarbejder en SWOT- analyse1. Her lærer du at være nysgerrig, forholde dig kritisk og stille spørgsmål. Når du er nysgerrig og stiller spørgsmål, så er du med til at fremme en åben kultur, hvor hver enkelt tør at byde ind med deres meninger. Denne tilgang bygger på forskning i psykologisk tryghed af Harvard professoren Amy Edmondson. En forskning som SEF A/S har sat på dagsordenen hos både leder og medarbejder.
Brian Eskildsen er strategisk rådgiver i SEF, og han er også deres træner i psykologisk tryghed. Han blev ansat, fordi direktionen indså, at der var behov for at arbejde med kulturen, så medarbejderne havde lyst til at være nysgerrige, udfordre det bestående, løse udfordringer og komme med nye forslag til løsninger.
Psykologisk tryghed kræver god ledelse
En leder kan godt sige, at hos os er der højt til loftet. Her kan alle byde ind med deres meninger. Men det er ikke sikkert, at medarbejderen har den samme opfattelse. Derfor er der brug for, at lederen går forrest og i handlinger viser, at det er nødvendigt at kunne fejle for at være innovativ. Det kræver ifølge forskning i psykologisk tryghed at man som leder selv er nysgerrig, at man begår fejl og taler om fejl, at man stiller spørgsmål, og at man tør at eksperimentere.
Frem for kun at tale om det så har ledelsen i SEF sat det på formel. De undergår selv en større uddannelse i lederkundskab som disciplin. Så når læge Imran Rashid påpeger vigtigheden i, at ledere skal uddannes, fordi man heller ikke sender chauffører ud i trafikken uden et kørekort2, så tager SEF det alvorligt. Her drøfter de bl.a., hvordan de kan lede virksomheden, så medarbejderne både henter og giver energi og trives i det daglige.
Alfa og omega for SEF er, at alle medarbejdere såvel som ledere træner i at lytte, stille gode spørgsmål og give anerkendende feedback. Derfor handler ledelse hos dem om at invitere ind til det rum og rent faktisk få det på dagsordenen og talt om det.
De arbejder på nye måder
Det kulturelle fokus på psykologisk tryghed har medført ændringer i måden, de arbejder på i virksomheden. De har allerede nu indført Pomodoro arbejdsmetoden, som også virksomheden IIH Nordic har indført. En metode hvor du arbejder koncentreret 25 minutter og herefter har fem minutters pause i intervaller i løbet af dagen. Det har udfordret dem i at blive mere fokuserede og få flere flowoplevelser i løbet af dagen.
Ligeledes har de indført en ny mødekultur, hvor de r gået fra 60 til 45 minutters møder og fra 30 til 20 minutters møder. Her melder flere medarbejdere positivt tilbage, at det har betydet langt færre møder i løbet af en dag og mere effektive møder, hvor agendaen sagtens kan nås på kortere tid.
SEF er opmærksom på, at træerne selvfølgelig ikke vokser ind i himlen, og at ændring af vaner tager lige så lang tid som at få dem.
"Passe på hinanden samtaler"
I SEF har fokus på den psykologiske tryghed også ført til nye "Passe på hinanden samtaler", der gennemføres fire gange om året. Samtalerne varer hver 45 minutter, og medarbejderne kan vælge forskellige temaer, de gerne vil drøfte. Men fælles for alle temaer er, at de giver mulighed for at tale om noget af det, der er svært, og som måske ikke bliver drøftet i dagligdagen. Her stiller de spørgsmål til hinanden, og psykologisk tryghed bliver ikke en ren lederopgave, men et fælles anliggende. Spørgsmål som "hvordan kan du og din leder i fællesskab sikre et godt samarbejde i fremtiden" vægter lige så højt som "på hvilke områder kunne du ønske dig mere eller anden støtte fra din leder".
Et konkret eksempel
Brian Eskildsen giver et meget konkret eksempel på en virkningsfuld "passe på hinanden samtale", som de har haft i organisationen.
Virksomhedens tekniske chef havde en "passe på hinanden samtale" med den ene af sine afdelingsledere. Her havde de en dialog om afdelingslederens rolle som leder, og om han rent faktisk trivedes i den rolle. Det var en anden samtale, end den de normalt havde. Afdelingslederen var ikke bange for at vise sin tvivl og også tilkendegive, at han ikke var helt tilpas i rollen som leder.
For mig at se er dette et tydeligt tegn på, at vi begynder at have andre samtaler og dialoger, end vi havde tidligere. Flere og flere tør at give deres mening til kende uden at være bange for, hvad andre tænker. Men alt er selvfølgelig ikke halleluja. Vi er i et læringsforløb, hvor vi fejler og øver os undervejs. Og så er vi bevidste om, at ændring af vaner kræver mindst lige så lang tid som at få vanerne.