Skyggearbejde – når resultaterne skabes i det skjulte

”Hvad er en god arbejdsdag for dig?” Det er et simpelt og enkelt spørgsmål. Men når vi stiller dette spørgsmål til en kollega eller en medarbejder, åbner der sig oftest en større og energifuld fortælling. En fortælling om at gøre en forskel sammen med gode kolleger. Om at have tid til og mulighed for at løse arbejdsopgaverne med en tilstrækkelig kvalitet. En god dag er at bruge sig selv, sin faglighed og måske endda udvikle den. Stort set ingen fortæller om, at en god dag på arbejdet er at sidde alene uden rigtigt noget at lave og med Candy Crush eller Facebook på skærmen non-stop.  
 
Det simple spørgsmål illustrerer også den viden, vi har fra forskningen. At medarbejdere trives bedre, når de oplever mening i arbejdet og har mulighed for at løse arbejdsopgaverne med en tilstrækkelig kvalitet.

En god arbejdsdag forudsætter indflydelse

Fra en række studier ved vi, at indflydelse i arbejdet er forbundet med medarbejdernes mentale sundhed. Hvis man som medarbejder oplever, at man ikke har indflydelse på sine arbejdsopgaver, har man større risiko for at få forskellige helbredsproblemer. En af grundene til dette er, at indflydelse i arbejdet har betydning for, om medarbejdere oplever at kunne løse arbejdsopgaverne i en tilstrækkelig kvalitet. Sammen med kollegaer har jeg for nyligt vist, at der er en direkte sammenhæng mellem medarbejderes oplevelse af indflydelse, og hvorvidt de rapporterer gode muligheder for at kunne udføre arbejdet tilfredsstillende. Faktisk var der 2,5 gange større sandsynlighed for, at medarbejdere med en høj grad af indflydelse i arbejdet rapporterede at kunne udføre arbejdet tilfredsstillende og til en kvalitet, man var tilfreds med.

En beretning fra felten

Jeg var som del af et større forskningsprojekt om indflydelse i arbejdet på et fire måneders feltstudie i sundhedssektoren. Her fulgte jeg medarbejdere og ledere i deres daglige opgaveløsning, og jeg interviewede flere af dem om deres oplevelse af indflydelse. Flere af medarbejderne oplevede, at de ikke i tilstrækkeligt omfang kunne løse arbejdsopgaverne tilfredsstillende inden for de eksisterende rammer. Medarbejderne arbejdede med udsatte borgere med komplekse problemstillinger. Men de skulle navigere i rammer med stram styring og standardisering af opgaveløsningen. Det var defineret højt oppefra, hvor meget de måtte tilbyde borgerne, samtidig med at metoderne til opgaveløsningen i høj grad var standardiserede. Det betød, at medarbejderne ikke frit kunne anvende den metode, som, de vurderede, var bedst i den konkrete situation.

Det var måske ikke så overraskende, at jeg hørte medarbejdere fortælle om et presset sundhedssystem med knappe ressourcer. Det, der overraskede mig mere, var, hvad medarbejderne gjorde, når de oplevede for stramme og snævre rammer for deres opgaveløsning. Til at beskrive dette udviklede jeg begrebet ”Skyggearbejde”, som jeg har udfoldet i en videnskabelig artikel.

Skyggearbejde som svar på lav indflydelse

”Du må ikke sige det her til nogen” eller: ”Jeg er næsten bange for at sige det her på bånd” og: ”Der er ikke andre, der får at vide, at det er mig, der har sagt det, vel?” var sætninger, der ikke sjældent blev udtrykt i de interviews, jeg gennemførte med medarbejderne på feltstudiet. Sætningerne blev formuleret, når de fortalte om, hvad de gjorde, når de oplevede rammerne for snævre, og de havde opgivet at få mere tid eller ekstra ressourcer til opgaven.

Flere af medarbejderne var begyndt at løse arbejdsopgaver i det skjulte for at nærme sig oplevelsen af at løse arbejdsopgaverne tilfredsstillende. Skyggearbejdet dækkede over at forkorte frokosten, forlænge arbejdsdagen og tage arbejde med hjem uden at registrere det eller sige det højt. Andre tilbød borgerne flere sessioner, end de måtte i perioder på op til et år, mens andre igen brugte deres feriedage til at deltage i møder med borgeren hos fx kommunen. Skyggearbejdet var for flere en måde at generobre tabt indflydelse og skabe sig et lidt større indflydelsesrum til at kunne løse arbejdsopgaver bedre, end rammerne reelt tillod.

Hemmeligholdelse af arbejdspres og merarbejde

Skyggearbejdet bidrog til medarbejdernes oplevelse af mening i arbejdet og til oplevelsen af at kunne gøre en positiv forskel gennem arbejdet. Men problemet ved skyggearbejdet er, at det på den længere bane medførte et øget arbejdspres og arbejdsintensivering. Pauserne blev færre eller ingen, og medarbejderens mulighed for restitution svandt ind. Og endnu mere problematisk var det, at de ikke kunne tale med deres kolleger eller leder om det arbejde, der foregik i skyggen. For de vidste, at hvis de fortalte deres leder om skyggearbejdet, var lederens eneste løsning at sige til medarbejderen, at det skulle han eller hun lade være med – for det er ikke en del af afdelingens tilbud eller mulighed.

En medarbejder formulerer i et af interviewene, at hun føler sig sat skakmat: Hvis hun ”kun” gør det, hun reelt skal, føler hun ikke, at hun kan leve op til sin professionelle dømmekraft og løse opgaver tilfredsstillende. Men hvis hun gør det, hun fagligt vurderer forsvarligt, efterlades hun med et stort arbejdspres, som hun ikke kan fortælle nogen om. Den konkrete medarbejder endte med en langvarig stresssygemelding. Der er grænser for, hvor lang tid vi kan tåle at være skakmat.

Spøgelser i skyggerne?

Sammen med forskerkolleger skrev jeg en artikel om skyggearbejde. Som forsker aner man aldrig, om det man laver vækker genklang og genkendelse uden for det konkrete felt, man har undersøgt. Men jeg har efterfølgende (desværre) måttet sande, at skyggearbejde ikke var et isoleret fænomen på den arbejdsplads, hvor jeg lavede mit feltstudie. Flere fagblade og flere forskellige faggrupper er siden begyndt at anvende begrebet til at forstå og belyse de erfaringer, de hver især har gjort sig i det skjulte. Skyggearbejde var – og er – altså tilsyneladende mere udbredt end som så.

Derfor var det også med stor nysgerrighed, at jeg afventede resultaterne fra Videncenter for God Arbejdslyst. Som undersøgelsen bag rapporten ”Bæredygtige resultater – på sporet at et væredygtigt arbejdsliv” viser, angiver, angiver hele 50 procent af de adspurgte, at de jævnligt udfører arbejdsopgaver, som de ikke er forpligtet til eller får løn for af hensyn til fx borgere, kunder eller samarbejdspartnere. Og af disse angiver hele 44 procent, at de gør dette i nogen, høj eller meget høj grad – og uden at fortælle lederen eller kollegerne om det. Tallene er lidt højere blandt offentligt ansatte, men ansatte i det private følger godt med. Størstedelen svarer, at det drejer sig om op til 10 timer om måneden. Næsten 15 procent svarer, at de bruger mellem 11 og 37 timer om måneden på ekstraarbejde, som de ikke bliver betalt for. Særlig denne gruppe kan være i risiko for at opleve væsentlig ubalance mellem krav og ressourcer.

Bring skyggearbejdet frem i lyset

Videncenter for God Arbejdslyst har også undersøgt, om der er en sammenhæng mellem skyggearbejde og oplevelsen af arbejdslyst. Her viser det sig, at medarbejdere scorer 10 point højere på arbejdslysten, hvis deres leder har kendskab til deres ekstraarbejde sammenlignet med, hvis lederen ikke har kendskab til det. En mulig forklaring på dette kan være, at hvis lederen har viden om ekstraarbejdet, er lederen også bedre i stand til at hjælpe medarbejderen med at holde skyggearbejdet nede, bringe det frem i lyset, så der kan gives faglig sparring på det, og samtidig anerkende den indsats, som medarbejderen leverer i en – forhåbentligt – begrænset periode.

Som leder er det altså vigtigt at være opmærksom på det mulige skjulte og hemmeligholdte merarbejde, som dine medarbejdere udfører. Ifølge undersøgelsen bag rapporten her sker det oftere, end lederen er vidende om. Så frem med lommelygten og begynd samtalen med dine medarbejdere, hvis du vil understøtte deres arbejdslyst og forebygge stress og mistrivsel.