Tre former for resultater i arbejdslivet

Men hvad vil det egentlig sige at opnå gode resultater i det daglige arbejdsliv? Hvordan afgør man, om et resultat er godt eller ej? Er det mest af alt en indre følelse, eller er det snarere et ydre mål, der skal være opfyldt? Er det altid en positiv oplevelse at tale om resultater, eller kan for meget fokus på resultatskabelse have en negativ virkning og føre til mistrivsel? 

Et vanskeligt ledelsesfokus

Fokus på resultatskabelse er et vanskeligt ledelsesområde. Det kan let virke demotiverende, hvis der hersker en alt for rigid optagethed af organisationens resultater, men det kan også virke demotiverende,hvis resultattænkningen er for svag eller fraværende, så den ene opgave bare flyder ind i den næste.

En alt for skrivebordsagtig resultattænkning kan let føre til pseudoarbejde, hvor medarbejdere blindt følger ydre mål og krav. Men det kan også føre til skyggearbejde, hvis medarbejderne på en uhensigtsmæssig måde opstiller egne mål for arbejdsindsatsen.

Så hvordan balancerer man imellem forskellige tilgange til resultat? Hvad stiller man op, når organisationens mål ikke stemmer overens med medarbejderens egne oplevelser af værdi og mening? Hvordan prioriterer man imellem kortsigtede og langsigtede mål, imellem lette og vanskelige opgaver og imellem organisationens fælles mål og individets personlige engagement?

En filosofisk model for resultatskabelse

Denne artikel præsenterer en filosofisk model, der kan bruges til at skelne imellem tre former for resultater i arbejdslivet. Modellen tager afsæt i den tysk-amerikanske filosof Hannah Arendt (1906-1975), der var særlig optaget af det moderne menneskes eksistentielle livsvilkår. Arendts filosofi kan bruges til at balancere imellem tre forskellige former for resultat i det professionelle arbejdsliv. Arendt skelner mellem såkaldte labor-, work- og action-resultater, hvorved man kan opnå en mere fyldig, varieret og langtidsholdbar oplevelse af mening, engagement og produktivitet i dagligdagen.

Ifølge Arendt har vi brug for alle tre grundelementer for at opnå en fyldestgørende og varieret forståelse af arbejde. En af hendes pointer er, at en skæv fordeling imellem de tre kategorier fører til en usund balance, der let resulterer i et tab af menneskelighed. Hendes teori er især relevant i dag, hvor mange oplever stress og mistrivsel.

LABOR knytter sig til en naturlig og biologisk forståelse af det at være menneske. Grundpræmissen er at det simpelthen er nødvendigt at arbejde for at overleve.

WORK knytter sig til en materiel fremstillingsproces og handler om nytte og udvikling. Vi arbejder også for at fremstille og udvikle løsninger, der bidrager til fremskridt.

ACTION knytter sig til en mere relationel forståelse af vores arbejdsliv, hvor begreber som kultur, fællesskab, værdier og mening, bringes i spil. At være menneske må ikke reduceres til det at overleve (labor) eller til det at producere (work).

LABOR: Modstanden skal arbejdes væk

Labor er Arendts kategori for det nødvendige og rutineprægede arbejde i dagligdagen.

Labor er hverdagens driftsopgaver og knytter sig til pligtfølelsen og til idealer om udholdenhed og vedholdenhed.

Labor handler om at klare de opgaver, som hverdagslivet stiller og har en gentagende og cyklisk struktur. Laborarbejde er metodisk og anonymt. Man realiserer ikke sig selv i laborarbejdet, det handler ikke om lyst, men om at gøre det der skal til for at komme igennem opgaven eller arbejdsdagen.

Udbyttet ved labor ligger i den ’fortjenthedsfølelse’,der kan opstå, når man får gjort det, der skal gøres. Man kan opleve at ’forsvinde i opgaverne’ og måske endda føle en slags eksistentiel forbundenhed med livets naturlige og biologiske eksistensbetingelser.

Labor kræver anstrengelse, men bevirker også, at man ’kommer ud af hovedet’ for en stund, og måske mærker en mere kropslig eller naturlig dimension af arbejdslivet. Labor-opgaver kan ligefrem have en terapeutisk karakter.

WORK: Lykken er at fremstille

Hvor labor forbliver resultatløs, er work en langt mere fokuseret proces. Work handler om at skabe noget, udvikle, forbedre, optimere og forandre. Work er en fremadrettet proces, der kvalificerer og skaber nyt.

Work har næsten altid en materiel eller instrumentel karakter. Meningen med indsatsen ligger i det færdige resultat og i den nytte eller virkning, som resultatet afstedkommer. Workopgaver indeholder en grad af selvrealisering i den forstand, at man sætter’sit fingeraftryk’ på verden.

Work-opgaver bidrager til en følelse af, at man kan løfte sig over hverdagslivets trivielle livsbetingelser og sætter noget nyt i verden, der rent faktisk bidrager til fremskridt. Work handler om identitet, men bagsiden ved work er, at det let fører til et genstandsgørende og instrumentelt menneskesyn.

ACTION: Mening opstår i frihed og fællesskab

Action er en relationel og værdibåret proces. Det er en måde at være menneske på i fællesskab med andre.

Action handler om refleksion, værdier, dialog, tillid og frihed.

Action er en nonmateriel tilstedeværelse, der ikke er styret af work-tænkningens stramme mållogik. Action er en åben proces, hvor man tager initiativ og gennem dialog forholder sig til værdier og mening.

I action kan man ikke forblive anonym. Man må give sig til kende som et individ med følelser, holdninger, værdier, intensioner og interesser. Man må sætte ord på, hvem det er, man er, og byde sig til i dialogen med de andre.

Action er en social proces, hvor meninger udveksles og forhandles gennem samtale om det væsentlige i livet. Action er også en dannelsesproces, der bryder med labor-arbejdets nødvendighed og med work-logikkens nyttetænkning.

Balance mellem LABOR-, WORK-, og ACTION-resultater

Arendts tænkning lægger op til en filosofisk og eksistentiel tilgang til ledelse og arbejdsliv. Pointen er, at vi alle har brug for at veksle imellem alle tre former for resultat i hverdagens arbejdsliv. Ifølge undersøgelsen bag nærværende rapport er det generelt vigtigt for medarbejderne på de danske arbejdspladser at opnå resultater i løbet af arbejdsdagen. Det er vigtigt at kunne blive færdig med dagens arbejdsopgaver, men det er også vigtigt at føle en både personlig og professionel udvikling i arbejdslivet. Og endelig er det vigtigt at indgå i meningsfulde arbejdsrelationer med kollegerne.

Nogle resultater i arbejdslivet har således en klar labor-karakter. Ikke sådan forstået at man bliver færdige med dem, men at man i stedet må holde ud, holde sig i gang og komme igennem tingene. Andre resultater har en klar work-karakter, hvor der er en tydelig afsluttethed. Her bliver det til gengæld vigtigt at huske at fejre de gode resultater. Endelig findes der resultater i action-dimensionen, hvor følelsen af mening, værdi og fællesskab på en særlig måde sætter sig igennem i arbejdslivet. Action-resultater er heller ikke afsluttelige, men opleves som en vedvarende proces, der fremmer en mere levende og human udvikling af organisationens kultur og arbejdsprocesser.

Behov for en god vekselvirkning

I en god og balanceret arbejdsdag er alle tre elementer til stede på forskellig vis. De tre vilkår kan illustreres som tre cirkler i en samlet figur. Labor-vilkårene lægger en god og naturlig bund i hverdagens arbejdsliv. Der er ’rugbrødsopgaverne’, der bare skal gøres, og som man ikke skal vente på, at man får lyst til. Work-dimensionen bygger ovenpå og handler om at udvikle og skabe noget og derigennem realisere sig selv og udvikle organisationen. Yderst kommer action-dimensionen, der bibringer med en mere fyldig forståelse af identitet, mening og værdi i hverdagens arbejdsfællesskab.

En god balance handler om at gå til labor-opgaver med labor-mindset, workopgaver med work-mindset og action-opgaver med action-mindset. Ved at veksle imellem alle tre former for resultater kan ledere og medarbejdere opnå en mere fyldig og varieret oplevelse af mening, engagement og produktivitet i hverdagen.

Ledere kan være mere bevidste om de tre former for resultat og derigennem understøtte et mere meningsfuldt og bæredygtigt arbejdsliv. Man kan øve sig på at skelne imellem de forskellige arbejdsopgaver og for eksempel minde om, at:

• Labor-opgaver ikke er udviklende eller selvrealiserende. De skal bare gøres.
  
  
• Work-opgaver skal fejres, når man er kommet i mål.
  
  
• Action-opgaver kræver frihed og respekt. Man kan ikke bare implementere en action-kultur, som om det var en workopgave. Kultur skal elskes frem.