Vi vil gerne undgå fejl og styrke fagligheden

Af: Videncenter for God Arbejdslyst

Over halvdelen af lønmodtagerne i Danmark mener, at det er arbejdspladsens ansvar at sikre, at den enkelte får alle sine faglige kompetencer bragt i spil. Det viste en større undersøgelse, som Videncenter for God Arbejdslyst gennemførte i 2020. Selvom vi dengang ikke direkte spurgte til det, som vi i denne artikel har valgt at kalde for faglig stolthed, så tyder undersøgelsens resultat her alligevel på to væsentlige forhold, som vi godt kan tillade os at antage: For det første at vi danskere gerne vil have vores faglighed bragt i spil i vores arbejdsliv og for det andet, at arbejdspladsen også har et ansvar for, at det kommer til at ske.

Når den faglige stolthed udfordres

Men hvad nu hvis den faglighed, man drømmer om at bringe i spil, ikke i tilstrækkelig grad bidrager til løsningen af den kerneopgave, man er sat til at løse? Og hvad nu hvis ledelsen ønsker, at den enkelte medarbejder skal bruge sin faglighed på en ny og anderledes måde? Så er der grobund for et etisk dilemma på arbejdspladsen og for, at den enkeltes faglige stolthed udfordres.

Faglighed på en ny måde

I rapporten ”Kolleger – en vigtig brik i din arbejdslyst”, fortalte Christina Busk fra Etikos om, hvordan arbejdspladsernes ønske om større tværfaglighed, og om at medarbejderne bringer deres fagligheder i spil på nye måder, kan give anledning til dilemmaer og frustrationer: ”Mange skal i dag arbejde i teams med blandede fagligheder om løsningen af den fælles kerneopgave. Det betyder, at man ofte skal arbejde ind over hinandens klassiske fagområder og dermed også får indflydelse på hinandens fagområder. Det er ikke længere fagfagligheden, der sætter dagsordenen, men kerneopgaven.”

Kerneopgaven rækker ofte ud over den enkeltes faglighed. Derfor står mange fagligt stærke medarbejdere ofte med en følelse af, at de må gå på kompromis med deres faglighed, eller at der ikke fuldt ud bliver lyttet til deres faglighed. Det er netop sådanne dilemmaer, der er på spil i den dilemma-case om faglig stolthed, som vi kigger nærmere på i denne artikel og som også indgår i en ny rapport fra Videncenter for God Arbejdslyst og Etikos: ”Dit dilemmafyldte arbejdsliv”.

Vigtigst at undgå fejl og styrke fagligheden

Seks ud af ti medarbejdere og næsten lige så mange ledere tilkendegiver, at det i forhold til dilemmaet om faglig stolthed, er vigtigst, at der ikke begås fejl, som kunne have været undgået, hvis de rigtige fagligheder havde været til stede i teamet. Derfor vil de pågældende sikre, at de forskellige fagligheder, der er til stede i teamet, er de rigtige i forhold til løsningen af arbejdsopgaverne.

Når vi beder danskerne om at forholde sig til dilemmaet om faglig stolthed, er det ret markant, at uanset om vi spørger medarbejdere uden ledelsesansvar, eller vi spørger mellemledere med personaleansvar, er hensynet til fagligheden og løsningen af arbejdsopgaverne det, der vægtes højest.

Kvinder og mænd prioriterer forskelligt

Kigger vi nærmere på køn, kan vi se en ret markant forskel på kvinder og mænd i forhold til prioriteringen af, at ville undgå fejl, som kunne have været undgået, hvis fagligheden havde været på plads. Således er det hele 69 procent af kvinderne mod kun 55 procent af mændene, der finder denne prioritering vigtigst. Til gengæld tyder resultaterne på, at mændene i højere grad end kvinderne er optaget af, at man som medarbejder skal have mulighed for at udleve sit faglige potentiale og bidrage til opgaveløsningen på sin egen måde. Således angiver 21 procent af de mandlige medarbejdere muligheden for at udleve sit faglige potentiale og bidrage til opgaveløsningen på sin egen måde som vigtigst. Til sammenligning er det kun otte procent af de kvindelige medarbejdere, der har samme prioritet.

At lykkes i fællesskab

Langt de fleste medarbejdere og mellemledere prioriterer altså hensynet til fagligheden i den konkrete dilemma-case, hvor den faglige stolthed udfordres. Det næstmest foretrukne hensyn handler om opbakning til ledelsens beslutning om tværfaglighed og et fokus på at lykkes i fællesskab som team. 23 procent af medarbejderne og 30 procent af mellemlederne har angivet dette hensyn som det vigtigste.

Udleve fagligt potentiale på sin egen måde

Det mindst prioriterede hensyn i forhold til dilemmaet, hvor den faglige stolthed udfordres, handler om muligheden for at kunne udleve det faglige potentiale på sin egen måde. Knap hver sjette medarbejder og godt hver syvende mellemleder finder dette hensyn vigtigst. Et svar der også rummer, at man som leder ville fortælle teamet, at man er nødt til at bære over med de fejl, der sker – og så håbe på, at tværfagligheden på sigt vil bidrage til at øge kvaliteten.

Kigger vi lidt nærmere på undersøgelsens resultater fordelt på alder, kan vi se, at det i særlig grad er unge mellem 18 og 34 år, der finder det vigtigst at kunne få lov til at udleve sit faglige potentiale på sin egen måde. Dette hensyn er vigtigst for 20 procent af de unge. Omvendt er det kun 11 procent i gruppen 45- 54 år, der svarer det samme. Noget kunne således tyde på, at hensynet til at kunne udleve fagligt potentiale på sin egen måde er stærkere hos mænd samt hos yngre medarbejdere.

Sæt fokus på det organisatoriske medlemskab

I rapporten ”Kolleger – en vigtig brik i din arbejdslyst”, som Videncenter for God Arbejdslyst udgav i 2020, satte vi blandt andet fokus på ”Det organisatoriske medlemskab”.

I teorien om organisatorisk medlemskab er arbejdspladsen et professionelt mødested, hvor hvert enkelt organisationsmedlem først og fremmest har løsningen af kerneopgaven for øje. Maja Loua Haslebo definerer kerneopgaven på denne måde:

Som det fremgår af "De tre cirkler" ovenfor, er det en hovedpointe i teorien om organisatorisk medlemskab, at alle ansatte - såvel medarbejdere som ledere - skal stemple ind på arbejdspladsen som først og fremmest organisationsmedlemmer og kun i mindre grad som fagpersoner eller privatpersoner. Som organisationsmedlem har man nemlig primært sit fokus på løsningen af kerneopgaven.

Det synes indlysende, at medarbejdere og ledere, der finder det vigtigst, at det enkelte organisationsmedlem får mulighed for at udleve sit faglige potentiale og for at bidrage til opgaveløsningen på sin egen måde, vil kunne føle sig udfordret af tanken om det organisatoriske medlemskab. Således kan de mere private opfattelser af god faglighed og de monofaglige krav til opgaveløsningen ofte kollidere med krav og forventninger til faglighed i organisationen. Altså kollidere med forventningen til det organisatoriske medlemskab.

Dilemmaer i det organisatoriske medlemskab

Vores undersøgelse tyder på, at forventningen om, at man kan bringe sit faglige potentiale i spil på sin egen måde, har en vis klangbund hos såvel medarbejdere som ledere. Det kan i sig selv gøre det organisatoriske medlemskab dilemmafyldt. Det stiller ledelsen over for en vigtig men også kompleks opgave – at skabe mening i den fælles kerneopgave. Den har ingen monofaglighed patent på, og den skal typisk løses i det tværfaglige samarbejde.

En del af denne ledelsesopgave handler om kommunikation, men først og fremmest er det et spørgsmål om, at ledelsen hjælper medarbejderne med at finde den rette balance. Det organisatoriske medlemskab udelukker ikke det monofaglige eller for den sags skyld det personlige, men balancen skal være den rette.

Lederens rolle

I forhold til stærke monofagligheder blandt medarbejderne vil ledelsesopgaven fx kunne handle om at hjælpe dem til at se, hvordan netop deres specifikke fagligheder bidrager til den tværfaglige opgaveløsning. Ligeledes kan man have en åben og konstruktiv drøftelse af de dilemmaer, der kan opstå, når nogle medarbejdere oplever, at den faglige stolthed sættes over styr.