Ingen empowerment uden selvtillid og tillid
Af Poul Poder Lektor, Sociologisk Institut, Københavns Universitet
Empowerment af medarbejderne er et begreb, mange ledere er optaget af. Empowerment kan her defineres som lederes bestræbelse på at ’empower’ medarbejderne ved at uddelegere beslutningskompetence, fremme vidensdeling og efterspørge medarbejdernes input1. Men denne definition kan dog ikke stå alene.
Fejlagtigt tror man måske, at det kun handler om, at medarbejderne kommer til at arbejde mere selvstændigt og kreativt, når lederen uddelegerer beslutningskompetence, når organisationsstrukturen er flad, og når medarbejderne oplever deres opgaveløsning som meningsfuld. Ved en sådan højere grad af selvorganisering forestiller man sig, at ressourcer og kreativitet sættes fri. Så enkelt er det dog ikke2.
Medarbejderne skal føle selvtillid og tillid
Der er god grund til at bruge det engelske ord ”empowerment”, for det signalerer noget væsentligt. Nemlig, at det essentielt set drejer sig om, at medarbejderne fortløbende ”energiseres” ved at føle selvtillid og tillid. Skal du forstå, hvad der fører til effektiv empowerment, må du have viden om, at empowerment er baseret på skabelse af selvtillid og tillid.
Selvkørende medarbejdere i hierarkiske organisationer
Vi kan sagtens have en strukturelt flad organisation, hvor medarbejderne reelt set synes mere ”flade” end empowered. Samtidig kan vi have medarbejdere, som er pænt selvkørende, selvom de arbejder i tophierarkiske sammenhænge. Og man kan endeligt også opfatte sin opgave som meningsfuld, uden at man af den grund har energi til løfte den på en selvstændig og kreativ facon.
Empowerment i teams
Skal vi som medarbejdere føle os empowered, så spiller både kolleger og leder en væsentlig rolle i at anerkende hinanden og på den både bidrage til den enkeltes selvtillid. Når man arbejder i selvorganiserende teams og projektgrupper, betyder det noget, at kollegerne giver adgang til ressourcer fx i form af vidensdeling. Denne vidensdeling er med til at afgøre, om man føler sig selvtillidsfuld i forhold til nye udfordringer.
Jo mere man er afhængig af hinanden i opgaveløsningen, jo mere kommer hver enkelt medarbejders selvtillid til at afhænge af andre. Det være sig deres anerkendelse samt deres villighed til at lukke en ind i varmen og give adgang til viden og redskaber, man skal bruge for at kunne agere kompetent.
Lederen skal bekræfte medarbejderen
Men det er også vigtigt at understrege, at lederens rolle bliver mere intens rent følelsesmæssigt. Lederen skal bekræfte medarbejdernes selvtillid, når de arbejder med projektopgaver, hvor det ikke er tydeligt, hvilke opgaver der skal løses og hvordan. Her er ikke nogen objektive standarder, man kan måle sig selv på. Derfor bliver lederens vurdering afgørende for, om man føler, at man har gjort en god nok indsats set i lyset af, hvordan andre opgaver også kalder på medarbejderen og fordrer dennes tid og ressourcer3.Selvstændige beslutninger kræver empowerment
Umiddelbart er det ikke vanskeligt at forstå selvtillid som noget centralt i empowerment. Det kræver selvtillid at håndtere beslutninger på egen hånd. “Som leder må man i det mindste se efter tidligere tegn på selvtillid”4. Det betyder dog ikke, at man kan tage selvtillid for givet, selv om man kan spotte tidligere tegn på selvtillid.Jeg tror, jeg kan
Selvtillid handler om at se sig selv i en fremtidig position, hvor man fx løser en ny opgave, der kræver mere af en, end det man umiddelbart kan. Selvtillid handler også om at forsøge at realisere et billede af sig selv, dvs. realisere noget man endnu ikke har gjort, men som man tror på, at man kan gøre. Man kan ’kun’ føle det, og ikke vide det, for fremtiden er principielt altid usikker og uforudsigelig. Tror man ikke på sit fremtidsbillede af sig selv (altså føler selvtillid), vil man ikke handle kreativt.Selvtillid er der ikke bare
Selvtillid drejer sig om handlingsenergi. Derfor er det interessant at undersøge, hvad der bidrager til, at selvtillid skabes i sociale relationer. Selvtillid er nemlig ikke en følelse nogle mennesker bare har og andre ikke. Selvtillid er en følelse, som skabes fortløbende, da vi altid har et stykke af andres liv i vores hænder. Man kan ikke bare beslutte sig til at føle selvtillid, for selvtillid afhænger af andres anerkendelse. Det er vigtigt, at andre, man har tillid til og respekt for, tror på ens evner og muligheder, og giver udtryk for det. Men anerkendelse er ikke nok. Det er nemlig afgørende, at den pågældende person også har adgang til relevante ressourcer i forhold til at løse en bestemt opgave.En tro følgesvend
Når en leder giver udtryk for, at medarbejderen kan hente råd og vejledning hos ham eller hende, da lederen tidligere har stået i en lignende situation, så føler medarbejderen, at der er adgang til ressourcer, og derfor kan opgaven blive realistisk at løse. Ledere har en afgørende rolle i at bidrage til selvtillid, fordi de er med til at forvalte, hvem der får adgang til hvilke ressourcer. Men medarbejdere har også en stor rolle at spille. Jo mere man er afhængig af hinanden i opgaveløsningen, jo mere kommer ens selvtillid til at afhænge af andres anerkendelse og deres adgang til relevant viden og redskaber.Tillid er forudsætningen for samarbejde
Men ingen selvtillid uden tillid. For tillid er en forudsætning for, at et givent samarbejde kan finde sted. Tillid handler nemlig om en tro på andres handlinger som tilregnelige. De andres handlinger er i princippet uforudsigelige, og derfor er man henvist til en emotionel form for tiltro. Man kan ikke på forhånd vide, hvordan andre handler. Som en basal følelse fremmer tillid samarbejde. Der ville ikke være et samarbejde mellem aktører uden tillid, da tillid er troen på, at andres handling vil leve op til de forventninger, man har5.De oprigtige ledere
Der er flere faktorer, der bidrager til at skabe tillid. Men særligt ledere kan bidrage ved at være oprigtige. Skaber lederens handlinger tvivl om motivet, så mister medarbejderne tilliden. Kigger man på konsistensen i lederens adfærd, kan man teste, hvor oprigtig vedkommende er. Dette autenticitetsaspekt drejer sig, ifølge Erik Eriksson, om lederens troværdighed som person og involverer både den personlige integritet og personlige kvaliteter, der er forbundet med lederens værdighed, karakter og stil6. Dette autenticitetsaspekt, som Erik Erikson fremhæver som en dimension ved en kommunikativ ledelsesform, bliver i stigende grad omdrejningspunktet for dannelse af tillid.Empowerment i både klassiske og selvledende organisationer
Selvtillid er grundlæggende nødvendigt for individers evne til at handle. Tillid er fundamentet for at kunne samarbejde. De to handlingsressourcer skal skabes og vedligeholdes, hvis en medarbejder skal føle sig ”empowered”. Det er en fortløbende opgave, da det ikke er givet, at en medarbejder, som har selvtillid i forhold til en bestemt opgave, har det i forhold til næste udfordrende opgave. Tillid til andre er også en dynamisk størrelse, som er afhængig af alle involveredes troværdighed.
Når det gælder om at bidrage til selvtillid, kan de fleste involverede som regel bidrage med anerkendelse og ressourcer, som er relevante i den givne sammenhæng. Disse interaktionelle dynamikker er på spil, uanset om man arbejder i en hierarkisk eller flad organisation, som jeg også pointerede i artiklens indledning.
Denne artikel indgår i rapporten "Medbestemmelse - frihed eller forbandelse". Du kan læse hele rapporten her: krifa.dk/indeks9-medbestemmelse.