Det giver mening at være en aktiv medspiller
Mere end 25 procent af danskerne mener i høj eller meget høj grad, at det er lederens ansvar at skabe mening i deres arbejdsliv. Men er det udelukkende lederens opgave at give de ansatte mening, eller har du selv som medarbejder et ansvar for at opleve mening i dit arbejdsliv?
Af Videncenter for God Arbejdslyst
Arbejder vi ud fra tesen om, at meningsskabelse sker hele tiden og er en ubevidst proces, så danner vi hver især vores egen mening ud fra de erfaringer og oplevelser, vi har1. Det betyder i princippet, at der ikke er noget, der hedder fælles mening, men kun fælles opgaver, projekter og dermed nogle fælles erfaringer. Det er i sidste ende erfaringerne og opgaverne, der binder os sammen, mere end en fælles mening gør det.
Hvilke opgaver er de vigtigste?
Ud fra den forståelse har vi hver især et ansvar for at skabe erfaringer og oplevelser, som i sidste ende kan give os mening i arbejdet. Men hvilke opgaver på jobbet er vi så fælles om? Er det vores egne opgaver, og hvem definerer, hvilke opgaver der skal have fokus?
I følge erhvervspsykolog Maja Loua Haslebo kan et for stort fokus på egne kompetencer dog give organisatoriske udfordringer3. Risikoen er, at vi hver især løber efter vores egne dagsordener og projekter frem for målrettet at arbejde mod virksomhedens kerneopgave. Hun er af den opfattelse, at vores arbejde er som et organisatorisk medlemskab, hvor vi melder os ind og målrettet arbejder for at løse virksomhedens kerneopgave. Men hun stiller samtidig spørgsmålstegn ved, om virksomhederne kender deres kerneopgave godt nok, så medarbejderne rent faktisk kan byde ind med de relevante kompetencer.
Skal ALLE kompetencer i spil?
73 procent af danskerne oplever i høj eller meget høj grad, at de bidrager til virksomhedens overordnede mål, men deres besvarelser indikerer også, at de har en forventning om, at alle deres kompetencer kommer i spil, og at chefen i nogen grad har ansvaret for, at de oplever mening i dagligdagen.
I teorien om organisatorisk medlemskab er det kerneopgaven, der styrer, hvilke kompetencer der bliver bragt i spil. Trivsel og mening er ikke nødvendigvis noget, vi har krav på – men noget vi alle sammen bidrager til. Maja Loua Haslebo stiller det meget skarpt op og skitserer, at vi får løn for at bidrage aktivt ind i kerneopgaven. Vi får ikke løn for at udleve vores potentiale. Her sætter hun også spørgsmålstegn ved, om vi går på arbejde for at realisere os selv frem for at bidrage til det overordnede formål, vi er ansat til.
VI SKABER SELV MENINGSFULDHEDEN
Meningsfuldhed4 er ifølge hendes teoretiske betragtninger ikke noget, der bare forefindes på en hylde, vi kan hente ned. Det er heller ikke noget, som arbejdspladsen er forpligtet til at give. Vi skal selv være med til at skabe meningsfuldheden, og det gør vi, når vi bidrager ind i virksomhedens kerneopgave og skaber vores egne erfaringer i praksis.
Det stiller krav til os som medarbejdere. For vi har måske haft en opfattelse af, at trivsel var en forudsætning for, at vi kunne levere vores arbejde. Her bliver vores verdensbillede vendt en smule på hovedet, og vi må reflektere over, hvorvidt trivsel og mening er en forudsætning for at kunne levere et stykke arbejde, eller om trivsel og mening opstår, når vi byder ind med vores kompetencer i kerneopgaven?
Kerneopgaven er ikke det vigtigste
Vores analyse indikerer, at det vigtigste for medarbejderen ikke nødvendigvis er at leve op til virksomhedens formål eller kerneopgave. Det kunne tyde på, at der er behov for at skabe forståelse for, hvorfor kerneopgaven har en betydning i virksomheden.
Danskerne i analysen har prioriteret fra 1-7, hvad der er vigtigst for dem, når de går på arbejde. Her spørger vi ind til mening i arbejdsopgaverne, kollegiale fællesskaber, virksomhedens formål, løn og relationen til lederen.
61 procent af danskerne sætter virksomhedens formål på hhv. en femte, sjette eller syvende plads – altså i bunden. 40% af danskerne mener, at førstepladsen skal gå til den generelle trivsel, og 43% af danskerne placerer mening i opgaverne på en delt 1. og 2. plads.
Lederen er forpligtet til at skabe mening
Spørger man derimod filosoffen og erhvervsmanden Morten Albæk, så får piben en lidt anden lyd. Han mener, at man som leder er forpligtet til at skabe mening i livet for medarbejderne5. Lederen får ansvaret for at facilitere meningsrejsen for hver enkelt medarbejder og sikre, at medarbejderen har en følelse af mening, når han drager til og fra arbejde. Derfor har Morten Albæk, som leder af Voluntas, afskaffet MUS og erstattet dem med meningsfuldhedssamtaler, og medarbejderne har fået meningsfuldhedsdage, hvor de hver især skal reflektere over, hvad der giver mening i livet. Her får chefen en afgørende rolle i at skabe mening for den enkelte medarbejder.
Når lederen bliver livredder og præst
Faren kan ifølge organisations- og ledelseskonsulent Asbjørn Molly og erhvervspsykolog Stine Reintoft være, at lederen både bliver livredder, præst og psykolog. Ydermere kan lederen risikere at gå for tæt på en medarbejder og rent faktisk indtage et rum, som overskrider medarbejderens personlige grænser. Ifølge de to konsulenter må vi heller ikke glemme det asymmetri-forhold, der eksisterer mellem leder og medarbejder, hvor lederen i sidste ende har ansvaret for at fordele opgaver, give lønforhøjelse eller i sidste ende at afskedige medarbejdere. Derfor vil medarbejderen måske gerne tækkes lederen og stille sig selv i det bedste lys, hvorfor det kan være svært at drøfte så eksistentielle spørgsmål.Kommer trivsel før kerneopgave?
De to ovenstående ledelsesrådgivere anbefaler, at baggrunden for meningssamtalen bør være det organisatoriske fokus og ikke den enkelte medarbejders individuelle evne til at leve meningsfuldt. Det store dyr i åbenbaringen bliver, om arbejdslysten er en afledt effekt af, at du fokuserer på kerneopgaven, eller om trivslen er en forudsætning for, at du rent faktisk kan fokusere på kerneopgaven. Måske er trivsel og kerneopgaven i virkeligheden ikke hinandens modsætninger men snarere hinandens forudsætninger i en cyklisk proces. Her er fokus på kerneopgaven udmålt i en vekselvirkning med de syv faktorer, som vi fra vores indeksanalyser ved giver arbejdslyst, engagement og motivation.Men se nu potentialet i medarbejderen
Men hvis hver 5. dansker overvejer at skifte job, fordi de har en dårlig leder, fordi de ikke bliver anerkendt, eller fordi de ikke udvikler sig fagligt og personligt6, så må vi tilgodese både kerneopgaven og den enkelte medarbejder i organisationen.
Den omtalte analyse fra AS3 indikerer, at de medarbejdere som overvejer at skifte job, er truet på det, vi betegner som den indre mening. Et tegn på, at den indre mening daler, er netop, at du ikke føler, at du kan være dig selv på dit job, at du ikke får brugt dine faglige kompetencer og at en del af dine opgaver dræner dig for energi. Vores analyse viser, at der er for mange af danskernes opgaver, der ikke giver energi. Dette kunne give en virksomhed anledning til at overveje, hvorvidt medarbejderne er klar over, hvordan de med deres kompetencer og faglighed kan bidrage ind i kerneopgaven – og om de overhovedet kender kerneopgaven?
Bliver potentialet bragt i spil
Samtidig kan det også give ledere anledning til at reflektere over, hvorvidt den enkelte medarbejder føler, at hans potentiale bliver bragt i spil. Vi ved fra vores analyse, at der er en klar sammenhæng mellem at føle, at man får brugt sine faglige kompetencer og får bragt sit potentiale i spil og så samtidig have en høj arbejdslyst. Derfor kan vi konkludere, at vi både skal tilgodese den enkelte medarbejders faglige kompetencer, men også sikre at kompetencerne bliver brugt rigtigt. Har medarbejderne ikke en klar retning for, hvad virksomhedens kerneopgave er, og hvordan de kan bidrage til at løse den, så bliver det den enkeltes faglighed, som får første pladsen, og ikke hvad der giver virksomheden værdi.
Denne artikel indgår i rapporten "Mening - fryns eller nødvendighed". Du kan læse hele rapporten her: krifa.dk/indeks8-mening