Medarbejderen i ledelsesrummet
Af Videncenter for God Arbejdslyst
Verden er blevet mere kompleks, og organisationerne er blevet langt mere dynamiske anno 2021, end vi har set for bare 10-15 år siden. Det udfordrer den klassiske ledelsesstruktur, hvor lederen har det fulde overblik og kan uddelegere alle opgaverne. Ledere står ofte i en umulig situation, hvor der enten bliver uddelegeret for lidt eller for meget.
Nye former for selvledelse
Flere teoretikere påpeger, at uddelegering er forældet, og at vi skal udfolde en ny form for selvledelse, der har et organisatorisk perspektiv. En form for selvledelse hvor medarbejderne har adgang til selve ledelsesprocessen1. Hvad betyder det i praksis?
Som vi tidligere har nævnt, er det ikke en ukritisk form for selvledelse, hvor lederen overlader ansvaret for opgaverne til den enkelte, måske i afmagt, da han eller hun mangler overblikket. Men det er ifølge forfatterne til bogen ’Frisættende ledelse’2 et spørgsmål om at inddrage medarbejderne i ledelsesfælleskabet og udvise en større grad af transparens. Deres pointe i bogen er, at selvledelse i den nye form ikke udelukkende handler om at tildele en større grad af autonomi og handlefriheder til den enkelte. Men det handler også om, at teamet eller den enkelte går fra at være en isoleret ø til at blive en integreret enhed i organisationen, hvor medarbejderne er med helt inde i kernen af beslutningsrummet sammen med lederen.
Nye dialogiske rum
Forfatterne til bogen ”Frisættende ledelse” inspirerer til at implementere dialogiske rum i organisationen, hvor lederen – evt. med en facilitator på sidelinjen inviterer medarbejderne med ind i ledelsesrummet og beder dem om at være med til at løse konkrete udfordringer, der normalt udelukkende løses af lederen selv. Det kan være løsning af uenigheder omkring opgavefordeling imellem teams, nye projekttiltag, kompetenceudvikling etc. Det nye er, at lederen bliver en procesfacilitator frem for personen med lederkasketten, som vi kender fra det traditionelle ledelseshierarki.
Medbestemmelse 2.0
Som du vil læse i kommende kapitler, så kan dette være starten på medbestemmelsesbølgen 2.0, som omfatter 100 procent medbestemmelse og indflydelse hos medarbejderne. Med ovenstående betragtning in mente begynder vi lige så stille at udfordre magtbalancen i det traditionelle ledelseshierarki.
Ikke nok med at medarbejderne får indflydelse, de bliver også bedt om at reflektere over, hvilket samarbejde de ser mellem leder og medarbejder, og hvordan de selv bidrager med deres egen adfærd i det nye udvidede rum.
Frihed til selvledelse er en tillidserklæring - og er næsten altid at foretrække, om blot man har tilstrækkeligt styr på tingene. At have frihed til noget, man ikke har tilstrækkelig kontrol over, føles alt andet end frit og fører sjældent til noget godt.
- Hans Henrik Knoop, lektor og associeret professorSelvledelse
Ansvar og kompetence delegeres til yderste led, og de ansatte er ledere for sig selv – dvs. selvstændige, selvansvarlige og selvigangsættende. Initiativer fra medarbejdere og ledere tager udgangspunkt i den overordnede strategi og det fælles værdigrundlag.
B. Bertelsen et al, 2004, 25-26
66 procent kan ikke se mening i de forandringer, der sker på arbejdspladsen
Rigtig adfærd kræver fair proces
Strategiforskerne Kim og Mauborgne3 undersøgte allerede i slutningen af 1990érne og i starten af 00’erne, hvordan man kunne designe en proces, hvor medarbejdere havde lyst til at tage ejerskab for beslutningerne og føre dem ud i livet. De kaldte det ”Fair proces”. Tænkningen er oprindeligt inspireret af retfærdighedspsykologien, som handler om at skabe tillid i et retssystem, så mennesker har lyst til at adlyde lovene frivilligt. Men i en organisationsmæssig kontekst er der nogle principper, som er vigtige at overholde, hvis man vil sikre den rigtige adfærd og opleve engagement hos medarbejderne.Inddragelse, forventninger og rationale
De tre principper er hhv. inddragelse og ligeledes at have klare forventninger og give et forklarende rationale for beslutningerne.Hvis vi som medarbejdere skal have reel medbestemmelse, så kræver det inddragelse i beslutninger, og vi ved også fra en lang række forskning, at inddragelse eller medbestemmelse er med til at højne vores engagement. Denne forskning er behandlet i flere artikler i denne rapport.
Ingen medbestemmelse uden retning
Men der er også brug for at give nogle klare forventninger, som medarbejderne kan handle på. Her kan vi, i vores analyse se, at en del danskere er udfordret. Det er kun hver femte der oplever at have en klar retning for deres arbejde. Det kan være svært at agere i rummet med medbestemmelse, hvis man mangler retningen for, hvor organisationen skal hen. Og vores analyse dokumenterer, at der er en tæt sammenhæng mellem at have indflydelse på beslutninger i sit arbejdsliv og have en klar retning fra lederen.Vi kan ikke se mening i forandringerne
Ligeledes er det nødvendigt som medarbejder at have et klart rationale for de beslutninger, der bliver truffet i organisationen. Men i indeksrapporten ’Mening – fryns eller nødvendighed’ fra 20204 dokumenterer vi, at 66 procent af danskerne slet ikke eller i mindre grad kan se mening i de forandringer, der sker på arbejdspladsen. Det kunne tyde på, at rationalet ikke er forklaret godt nok i mange tilfælde.Mistillid fører til manglende ejerskab
Opleves processen ikke fair, så medfører det ifølge de to strategiforskere mistillid til ledelsen og til ledelsens beslutninger, og det betyder i sidste ende, at medarbejderne ikke tager ansvar og ejerskab i den implementering af forandringen, der skal ske. I værste fald vil medarbejderne tilbageholde viden eller decideret modarbejde forandringen. Her er ”Fair proces” med til at sikre ejerskab og frivillig samarbejdsvilje. To vigtige grundsten i oplevelsen af reel medbestemmelse. Men betyder det, at lederen er blevet overflødig? Det vil vi se på i det kommende afsnit.
