Medbestemmende organisationsformer
Af Anne Lund Thybring, organisationspsykolog og specialist i selvorganisering, AGORA SOCIAL PRODUKTION. Medstifter af Building Nomi og ekstern lektor ved Aalborg Universitet.
I Danmark ser vi lige nu en fremvækst af nye organiseringsformer, der har ’radikal medbestemmelse’ som en grundsten.
Gennem de seneste seks år har forsknings- og udviklingsprojektet ’Organisationer Gentænkt’ undersøgt danske organisationers arbejde med at udvikle selvorganiserende, frisættende, bemyndigende strukturer og praksisser. Projektet har også undersøgt deres arbejde med at inspirere og kultivere den verdensanskuelse og de organisatoriske og personlige værdisæt hos ledere og medarbejdere, som understøtter en sådan udvikling.
De blågrønne organisationer
Nogle af de nye organisationsformer, som vi ser i dag, er udviklet af lederne eller ejerne selv efter en slags intuitiv og personligt funderet værdimæssig rettesnor. Organisationerne Vertica og JAC, som I vil læse mere om senere, er eksempler på det. De kalder deres selvopfundne organiseringsform for hhv. ”afhierarkiserende” og ”90 procent ledelsesløs”, og for begge former gælder det, at man bestræber sig på at lade så mange beslutninger som muligt ligge hos de fagprofessionelle kolleger.
Begge organisationer har, måske uden at være bevidste om det, udviklet elementer fra det organiseringsparadigme, som forfatteren Frederic Laloux79 kalder for ”teal” (farven blågrøn). Et af kendetegnene ved ’teal’ organisationer er radikal medbestemmelse. Hos nogle af de mest radikale organisationer er det i så udtalt grad, at lederen distribuerer al magt til organisationsmedlemmerne. Det indebærer en udvikling af nye praksisser og beslutningsstrukturer, som helt erstatter centraliseret hierarkisk funderet magt.
Når ”bestemmeren” bestemmer, at vi alle bestemmer
Når organisationer udvikler en høj grad af medbestemmelse på baggrund af ’bestemmernes” personlige overbevisninger eller værdisæt, sker det, fordi lederne eller ejerne fundamentalt synes, at det er problematisk at handle- og beslutningskraft centraliseres på få hænder i organisationen. De tror, at den bedste organiseringsform, både i økonomisk og menneskelig forstand, indebærer, at alle i organisationen er så magtfulde, som de har lyst til at være. Derfor har alle organisationsmedlemmer ret og pligt til at beslutte og bestemme på måder, som hjælper organisationen med at nå sine mål og udleve sit formål uden at tvinge andre til noget.
Mere tillid – mere ansvarlighed
Det stiller selvfølgelig krav om, at man forvalter denne magt med ansvarlighed. Og som Douglas McGregor fra MIT Sloan School of Management viste allerede i 1960, er erfaringen fra de danske organisationer, at jo mere tillid og tiltro man nærer til folks ansvarlighed, jo større bliver den.
Jeg siger ja til alt
Blandt de danske organisationer, som vi har undersøgt, der udlever medbestemmelse mest radikalt, finder vi ERP80-virksomheden Daxiomatic. Her udmeldte virksomhedens direktør for flere år siden en ny beslutningsproces: ”Fra nu af siger jeg ja til alt, hvis I spørger mig om lov til noget. Så hvis det ikke skal ende i kaos, så venligst tænk dig godt om, overvej om det er en god idé for os som virksomhed, og søg kollegernes råd og perspektiver.”
Når du flytter hjemmefra
Når man giver bestemmelsesretten fri, bliver ydmyghed og bevidsthed om egne og andres ekspertise og viden samt øget ansvarsbevidsthed nye nødvendige færdigheder. Akkurat som da du som ung flyttede hjemmefra og selv skulle til at forvalte økonomi, husholdning, pensionsordning, osv. Friheden føltes ikke helt så fri, som man nok havde forestillet sig. Ansvarligheden, de mange hensyn og behovet for at søge hjælp og råd hos andre fulgte hurtigt med. Enkelte dage kunne man længes efter, at en ”voksen” tog over, men det var aldrig reelt attraktivt at flytte tilbage til teenageværelset og komme under administration igen. På samme måde oplever medarbejdere med øget beslutningskraft og beslutningsret det. Det kan være bøvlet og svært, og nogle gange får vi truffet dårlige beslutninger, som må laves om. Men vi vil ikke være foruden hverken indflydelsen eller medansvaret.
Internationale virksomheder inspirerer
Andre organisationer starter deres udvikling af radikale medbestemmelsesstrukturer og –praksisser inspireret af teori, bøger (eller måske denne rapport) samt internationale pionérvirksomheder, som fx Buurtzorg, Semco, Zappos og Patagonia. Historierne om hvordan samarbejde og arbejdsliv er skruet sammen i disse succesfulde organisationer, som på forskellig vis har distribueret beslutningskraften ud, er en inspirerende kraft for mange ledere. De mærker længslen efter at lede organisationen anderledes, og de får modet til at afprøve nye veje med afsæt i disse virksomheders konkrete erfaringer og modeller.
Når hierarkiet forsvinder
Børns Vilkår er en af de danske organisationer, som bruger ’sociokratiske’ metoder til at sikre medbestemmelse. Ideen i Sociokrati er, at magten aktivt fordeles i organisationen og kontinuerligt kan re-fordeles blandt organisationens ’cirkler’ i takt med, at organisationen og dens omgivelser forandrer sig.
Fælles for de nye organiseringsformer er, at de har fundet fascinerende og inspirerende måder at erstatte de hierarkisk funderede beslutningsprocesser på. Når beslutningskraften distribueres eller sættes ”fri”, er bekymringen ofte, at koordinering og afstemthed i organisationen mistes. Det er netop noget af dét, som den klassiske hierarkiske ledelsesstruktur jo er sat i verden for at sikre. Hvis ellers det fungerer – for vi kender nok alle eksempler på, at hierarkiske ledelsesstrukturer faktisk ikke nødvendigvis lykkes med at sikre afstemthed og koordinering på tværs.
Høj handlekraft og høj koordinering
Den tilsyneladende modsætning mellem på den ene side autonomi, lokal initiativret og frisat beslutningskraft og på den anden side fælles retning, afstemthed og koordineret handling er imidlertid falsk.
De nye organiseringsformer udvikler beslutningspraksisser, som både sikrer høj lokal handlekraft og autonomi samt en høj grad af afstemthed og koordinering.
Vi skal være i øverste højre hjørne
Organisationer skal stile mod at befinde sig i øverste højre kvadrant. Her er beslutninger både høj på alignment og autonomi. En af de mest udbredte beslutningsprocesser, der befinder sig i denne kvadrant, er ”Advice proces”. Det er de principper, som virksomheder som Vertica og Daxiomatic benytter.
Fra nu af siger jeg ja til alt, hvis I spørger mig om lov til noget. Så hvis det ikke skal ende i kaos, så venligst tænk dig godt om, overvej om det er en god idé for os som virksomhed, og søg kollegernes råd og perspektiver.
Advice proces sikrer, at beslutningen tjener virksomheden
Når en kollega oplever et problem eller en mulighed for at gøre noget bedre, så har hun retten til at træffe beslutning (høj autonomi). Men måden hun udlever denne autonomi på, indebærer stor ansvarlighed, i stil med den ansvarlighed som de fleste ledere og chefer (og andre modne mennesker, kunne man tilføje) udlever på daglig basis.Den første overvejelse, som kollegaen gør sig er: Tjener den beslutning, som jeg er ved at tage, grundlæggende virksomhedens formål?
Vi kan alle blive grebet af skabertrang, egoisme, øjeblikkets impulsivitet og andet, og her er det vigtigt, at man laver en overordnet vurdering af, om der er en fornuftig potentiel fordel i forhold til tidsforbrug, ressourcer eller andet. Hvad er det gode argument for denne beslutning? Hvis der ikke er et argument, så stopper initiativet eller beslutningsprocessen her.
Hvem bliver påvirket af beslutningen?
Næste overvejelser er at forstå, hvem eller hvad der har relevant indsigt eller viden, som har betydning for beslutningen. Disse personer rådspørges. Deres input dikterer ikke beslutningen, men den kloge kollega forholder sig til disse input i sine overvejelser.Kollegaen skal også overveje, hvem der bliver påvirket af beslutningen. Disse personer bliver også aktivt spurgt om deres perspektiv. De dikterer heller ikke beslutningen - kollegaen bevarer fuld autonomi til at beslutte. Disse drøftelser er imidlertid med til at give kollegaen en dybere eller bredere forståelse af situationen, og det kvalificerer beslutningen og forbedrer den (større alignment). Desuden vil de personer, man har spurgt, også have bedre forudsætninger for at forstå beslutningen efterfølgende.
Du træffer beslutningen
Sidste skridt er at træffe beslutningen og at informere relevante personer om beslutningen. Her er det vigtigt, at der er fuld transparens om beslutningens art, baggrund, hvem der er søgt rådføring hos samt argumenterne bag beslutningen. Transparensen skaber en stor del af legitimiteten for beslutningen. Og medarbejderne holder hinanden ansvarlige for at opsøge og give kvalificerede og nuancerede input til vigtige beslutninger. Med medbestemmelse følger ansvarlighed.Vi mangler reel medbestemmelse
I Danmark har vi arbejdet med medbestemmelse i mange år. Danske virksomheder har generelt en lav magtdistance, så det er mange steder helt legitimt at beslutninger træffes uden synderlig skelnen til beslutningstagerens formelle hierarkiske placering. Og så alligevel. De hierarkiske organisationer har det med at begrænse adgang til information og indsigt på en måde, der kan gøre det svært som medarbejder at kunne bestemme på et kvalificeret grundlag.
Vores MED-systemer81 og Samarbejdsudvalg er skabt netop for at sikre, at medarbejderne får information, høres og kan påvirke og berige ledelsens beslutninger. Desværre viser undersøgelser i den offentlige sektor, at over 40 procent af tillidsrepræsentanterne mener, at Samarbejdsudvalget/MED-udvalget ikke tilbyder reel indflydelse for medarbejderrepræsentanterne. Så der er rum til forbedring, også i en dansk sammenhæng. De nye bevægelser, som vi ser vokse frem nu, distribuerer medbestemmelse på en meget mere radikal måde, end vi tidligere har set, fordi beslutningskraften er bygget ind i organisationens DNA.
Denne artikel indgår i rapporten "Medbestemmelse - frihed eller forbandelse". Du kan læse hele rapporten her: krifa.dk/indeks9-medbestemmelse.