Når utryghed står i vejen for meningen
Af Videncenter for God Arbejdslyst
Vi har spurgt danskerne, om de tør at fejle, og om de føler, at de kan byde ind med deres holdninger og perspektiver, og om de trygt kan stille spørgsmål. Hvis vi som medarbejdere ikke føler, at vi trygt kan bidrage uden at frygte at blive kaldt negative, eller vi frygter for vores job, så holder vi op med at være innovative. Når vi ikke bidrager, så afspejler det sig i manglende engagement og motivation, og det skinner igennem på arbejdslysten.
Vi brokker os
41 procent af danskerne mener, at de slet ikke eller kun i nogen grad trygt kan stille spørgsmål på arbejdet. Her kan vi i analysen se en moderat sammenhæng mellem det at kunne stille spørgsmål og graden af brok. Dermed kan vi sandsynliggøre, at vi brokker os mere, når vi ikke føler os hørt, og når vi ikke frit kan byde ind i fællesskabet. Samtidig ser vi også en stærk positiv sammenhæng mellem trygt at kunne stille spørgsmål og have et meningsfuldt arbejde, man føler glæde ved.
Det samme billede gør sig gældende, når vi spørger danskerne, om de kan byde ind med deres mening. Her svarer 39 procent, at de slet ikke eller kun i nogen grad kan byde ind med deres mening. 55 procent af dem, der synes, det er sværest at sige sin mening svarer, at de er nervøse for at blive kaldt kritiske og negative. 31 procent frygter at blive opsagt, og 27 procent er bange for, hvad deres leder tænker.
Utrygge miljøer derude
Det tegner et billede af, at en del danskere oplever at arbejde i et psykologisk utrygt miljø, hvor de frygter kollegernes eller lederens reaktion.
Vi må formode, at vi netop øger sandsynligheden for at få mening i vores arbejde, når vi frit kan stille spørgsmål og være nysgerrige på de beslutninger, der fx bliver truffet i organisationen.
Fejl giver mening
Føler vi os utrygge, så bliver vi også bange for at begå fejl – for hvilke repressalier kan det give, hvis vi i vores iver for at tænke nyt og innovativt kommer til at fejle? 51 procent af danskerne svarer således også, at det slet ikke, i mindre grad eller kun i nogen grad er okay at begå fejl på deres arbejde. Det er værd at dvæle lidt ved, at mere end halvdelen af medarbejderne på arbejdspladsen til tider frygter at begå fejl. De fleste vil være enige i, at fejl er en uundgåelig del af livet, så længe vi skal udvikle os.
Samtidig kan vi i vores analyse se, at de medarbejdere, der oplever, at de i høj eller meget høj grad trygt kan begå fejl på jobbet, de har en signifikant højere arbejdslysttemperatur, end dem der slet ikke eller kun i mindre grad har den oplevelse. Det samme billede gør sig i gældende i forhold til temperaturen for mening.
Når du lærer af dine fejl
Fejl er forudsætningen for succes. Jo flere fejl du laver, som du rent faktisk lærer af, jo flere muligheder får du for at handle, jo større viden får du, og jo flere succeserhar du også mulighed for at opnå1. Hvordan kan du som leder kigge på fejl med nye øjne? Kunne du anerkende modet for at prøve noget mere end selve resultatet? Det gik måske ikke helt godt første gang, men i stedet for at sige: "Nej, det gik ikke ret godt, så vi må nok finde på noget andet til dig". Så kunne du sige: "Du oplevede nogle ting undervejs, som ikke gik så godt. Hvis du skulle gøre det igen, hvad ville du så gøre anderledes?". På den måde tager du ikke modet fra din medarbejder, men du hjælper vedkommende til at turde at prøve igen2.
Er du god, når du fejler?
Ifølge en Gallupundersøgelse fra 2018 blandt folkeskoleelever3 , så svarede 42 procent af eleverne på mellemtrinnet og 55 procent af udskolingseleverne, at de kun rakte hånden op, hvis de var helt sikre på svaret. Dette ligner til forveksling billedet fra vores analyse. Man er bange for at give udtryk for refleksioner eller dele viden, hvis man er i tvivl om, hvorvidt det er rigtigt. Ligeledes svarede hhv. 31 procent og 39 procent, at hvis de skulle prøve noget nyt, så tænkte de kun på alt det, der kunne gå galt . Når man er nervøs for at fejle, medfører det måske, at man ikke bevæger sig nysgerrigt ud i ukendt terræn og derfor heller ikke får de nødvendige erfaringer og kompetencer med sig senere i livet.
I 2018 viste vores indeksanalyse, at 57 procent af danskerne i høj grad eller meget høj grad følte sig god til deres job, hvis de ikke lavede fejl. Her blev nul fejl sidestillet med det at være god til jobbet. Ligeledes viste undersøgelsen, at for næsten 80 procent af danskerne, så var det vigtigt ikke at lave fejl3. Selvfølgelig kræver dette resultat lidt nuancering, for i nogle jobfunktioner er det nødvendigt at stile efter et minimum af fejl, og ligeledes må fejl ikke blive en sovepude, hvor sjusk og ligegyldighed giver venstrehåndsarbejde.
Som menneske har vi ikke lyst til at fejle, men fejl er med til at udvikle organisationen, hvis vi lærer af vores fejl. Samtidig kan vi se, at det fremmer arbejdslysten og oplevelsen af mening, når vi tør at fejle. Hvordan kan lederen være med til at understøtte sådan en kultur?
Lederen kan fremme den sunde kultur
Den tidligere chef for DR Nyheder Ulrik Haagerup har en klar filosofi omkring nulfejlskultur. På en nyhedsredaktion lever man af at kunne fortælle noget nyt og originalt. Men hvis kulturen er, at man er bange for at begå fejl, fordi chefen slår ned på en, hvis man laver noget, der ikke virker – så tør man kun komme med noget, hvis man er sikker på, at det bliver en succes. Og hvornår er noget en succes?
Lederen kan i høj grad være med til at fremme en kultur, hvor man tør at byde ind med sine meninger, og hvor man også tør at tale om det, man ikke ved noget om. Når lederen går foran med et godt eksempel og tør at vise sårbarhed, så kan medarbejderne spejle sig i det.
Mening og rumænsk rødvin
I et interview med Infomedia fortæller CEO Mads Nipper fra Grundfos ”at alt hvad han foretager sig, skal give mening – ellers er det som at drikke "rumænsk" rødvin”6. Da han blev ansat, havde han et åbenlyst ønske om at udvise en mere transparent ledelsesstil, og derfor skiftede han bl.a. sin dør ud med en glasdør, og han lagde navn til en meget mere åben og offensiv kommunikationsstil både internt og eksternt, end man tidligere havde set.
Hvorfor gjorde han det?
Det gjorde han for at være sikker på, at hans medarbejdere var klar over, hvad han stod for, og at de kom til at kende den leder, de arbejdede for. I Mads Nippers optik kommer man længst som leder med ærlighed, og at man nogle gange også tør at stå ved det, man ikke ved og sige det åbent. Det er i god tråd med forskningen i psykologisk tryghed, som viser, at lederen spiller en ganske særlig rolle i at sikre en sund kultur, hvor medarbejderne tør at byde ind med deres meninger7.
Sammenhæng mellem psykologisk tryghed og mening
Mennesket har et medfødt behov for at realisere sig selv, hvor man nysgerrigt og udforskende kan hengive sig til sit arbejde. Derfor er der i organisationer brug for, at man giver medarbejderne plads til, at den individuelle mening opstår, og at man får mulighed for at undre sig og fordybe sig8.
Når vi ønsker at fremme den indre og den organisatoriske mening, hvor vi hver især føler os set fagligt og personligt og kan se, hvordan vi kan bidrage til virksomhedens formål – så er psykologisk trygge kulturer, der fremmer nysgerrighed og lysten til at byde ind med egen mening, rigtig vigtige. Det bliver bekræftet i vores analyse, hvor vi netop ser sammenhængen mellem at kunne byde ind og stille spørgsmål med oplevelsen af at have et meningsfuldt arbejde. Og det ses også i de kommende eksempler fra energiselskabet SEF A/S og fra Mariagerfjord Kommune.
Når du ikke er bange for at begå fejl, så har du også højere arbejdslyst