Vi går på arbejde som hele mennesker. Men som medlemmer af en organisation eller arbejdsplads stempler vi først og fremmest ind som organisationsmedlemmer og kun i mindre grad som fagpersoner eller privatpersoner. Så hvilke roller har vi og de andre i arbejdsfællesskabet?
Af Videncenter for God Arbejdslyst
I teorien om organisatorisk medlemskab 1 er hovedfokus på organisationsmedlemmet og kerneopgaven. Det betyder, at jeg som medarbejder først og fremmest, skal have fokus på kerneopgaven i den organisation, jeg er medlem af. Det er ifølge denne teori altså kerneopgaven, der samler os om arbejdet, og som definerer vores arbejdsfællesskab.
Det er ikke et individuelt spørgsmål, hvordan vi ser os selv, og hvilken rolle vi påtager os som organisationsmedlemmer i et arbejdsfællesskab. Det er ”derimod en relationel overvejelse, der hænger uløseligt sammen med vores moralske forpligtelse til at bidrage til den fælles ønskværdige fremtid. Når vi overvejer, hvordan vi vil positionere os […] må vi altså også overveje, hvad vores valg betyder for andres handlemuligheder”.2
Det er således relevant kontinuerligt at overveje, hvilke roller og selvforståelser der muliggør, at du som medarbejder kan bidrage bedst muligt til det fælles bedste og til løsningen af kerneopgaven.
Videncenter for God Arbejdslyst har i en større undersøgelse om arbejdsfællesskabets betydning for trivsel og arbejdslyst spurgt respondenterne, hvilken rolle de generelt påtager sig i det fællesskab, de indgår i på deres arbejdsplads. Vi har samtidig spurgt dem, hvilken rolle, de mener, passer bedst på kollegerne.
Rugbrødsmotoren og den praktiske gris er de to roller, de fleste danske lønmodtagere ifølge vores undersøgelse identificerer sig med. Således svarer 43 procent af de adspurgte, at rugbrødsmotoren bedst definerer deres aktuelle rolle i jobbet. Efter rugbrødsmotoren kommer den praktiske gris, som 30 procent kan identificere sig med. En stor del af arbejdsstyrken ser tilsyneladende sig selv som nogle, der er med til at holde hjulene i gang, og som sørger for, at de praktiske opgaver i løbet af arbejdsdagen bliver løst.
Rugbrødsmotoren indtager også førstepladsen, når vi ser på de roller, som lønmodtageren vurderer til at passe bedst på kollegerne. Hver sjette af os ville afskedige én eller flere af vores kolleger på grund af dovenskab og mangelfuld arbejdsindsats, men alligevel viser vores undersøgelse, at godt en fjerdedel især ser kollegerne som nogle, der er med til at holde hjulene i gang i arbejdsfællesskabet. Samtidig tildeler vi også vores kolleger knap så flatterende roller.
Hver sjette lønmodtager i Danmark betragter flertallet af deres kolleger som enten lønslaver eller medløbere. Der kan selvfølgelig være flere måder at opfatte de to roller på. Men i almindelighed er det ikke roller, der bliver opfattet særligt positivt. Og det er heller ikke roller, man forbinder med dedikerede medarbejdere, der er optaget af at løse kerneopgaven. Begge roller er passive og reaktive, og når vi tildeler os selv eller andre sådanne passive roller, åbner vi samtidig for, at andre må påtage sig en mere aktiv rolle med at ”… overbevise, tvinge eller lokke os. Andre skal altså klare skærene.”3
Ikke mange af os - fire procent - ser vores kolleger som kulturbærere, og knap hver sjette beskriver kollegerne som ildsjæle. I modsætning til lønslaven eller medløberen er ildsjælen en kollega, der brænder for sit arbejde, og som sammen med kulturbæreren i særlig grad er med til at understøtte det organisatoriske medlemskab og det fælles fokus på kerneopgaven. At have ildsjæle og kulturbærere blandt medarbejderne vil således kunne ses som særdeles værdifuldt for organisationen. Samtidig påhviler det lederen at sikre, at både ildsjælens og kulturbærerens fokus peger hen på den aktuelle kerneopgave – bl.a. ved at sætte retning og italesætte meningen i arbejdet.
Vi mener selv, at vi er gode til at få ideer (idémageren), sætte ting i gang (igangsætteren) og til at få afsluttet opgaverne (afslutteren) og det gælder både, når der i undersøgelsen spørges til den enkeltes oplevelse af egen rolle, og når der spørges til, hvilken rolle den enkelte tror, at kollegerne vil forbinde ham eller hende med. Afhængigt af hvilken rolle, der spørges til, oplever mellem hver tredje og hver femte sig selv som idémager, igangsætter og/eller afslutter. Vi er samtidig overbeviste om, at vores kolleger ser os på samme måde. Til gengæld har vi ikke helt samme billede af kollegerne. Det er således kun henholdsvis 6 procent, 4 procent og 3 procent af de adspurgte, der betragter kollegerne som henholdsvis igangsættere, idémagere og afsluttere.
Resultaterne ovenfor bør give stof til eftertanke. For hvad betyder det for arbejdsfællesskabet, hvis det er generelt, at vi hver især går rundt med et billede af, at det primært er mig, der får de gode ideer og sætter ting i gang. Og det desuden primært er mig, der afslutter opgaver og står for alt det praktiske?
Vi bør med andre ord overveje, om de roller, vi tildeler hinanden – og os selv – medvirker eller modvirker til arbejdsfællesskabets løsning af kerneopgaven. Og om vores oplevelse af kollegerne er rigtige? Eller om vi måske bør være lidt mere opmærksom på, hvordan vi kategoriserer og tænker om hinanden – og ikke låser os fast på bestemte roller og ”du er jo sådan en” tankegange.
Det er menneskeligt at tildele hinanden roller - også i et arbejdsfællesskab. Men når vi påtager os bestemte roller eller tildeler vores kolleger bestemte roller, kan det være relevant at overveje, hvorvidt de roller, vi tildeler hinanden, understøtter et eventuelt formål om at fremme det organisatoriske medlemskab eller ej.
Samtidig kan det også overvejes, om alle ”nødvendige” roller er til stede for at kunne løse kerneopgaven. Driftsmedarbejderen, der sikrer stabilitet, er mindst lige så vigtig som idémageren, der udtænker nye ideer, men som ikke nødvendigvis selv får ideerne til at blive til virkelighed.
Refleksionsspørgsmålene er delvist hentet fra Haslebo, ”Anerkendende følgeskab”, 2012, side 31 og tilpasset af Videncenter for God Arbejdslyst, 2020
