Ledelse kræver refleksion og træning

Når ledere skal vurdere deres egen mestring af ledelsesfagligheden, går det ret godt. Noget anderledes ser det ud, når man spørger medarbejderne til, hvordan de overordnet vurderer deres nærmeste leders ledelsesfaglighed. Der er behov for større bevidsthed om, at ledelsesmestring ikke kommer af sig selv. Det kræver både tid, refleksion og masser af træning.
Artiklen er et kapitel fra rapporten ”Når ledelse skaber arbejdslyst, 2017”, s. 53 til 56

I God Arbejdslyst Indeks 2017 bliver mellemledere bedt om at vurdere, hvordan det står til med deres mestring – altså deres ledelsesmestring. Her scorer lederne gennemsnitligt 80 point på en skala fra 0 til 100 point. De har altså stor tillid til egen ledelsesmestring. 

Når vi i ledelsesundersøgelsen, som denne rapport bygger på, spørger medarbejderne om nogle overordnede vurderinger af deres nærmeste leder, ligger temperaturen markant lavere. På spørgsmålet: ”I hvilken grad oplever du, at din leder er dygtig”, scorer medarbejderne i gennemsnit 61 point, og på spørgsmålet: ”I hvor høj grad har du tillid til din leders måde at være leder på?”, scorer de 63 point. Der er altså stor forskel på ledernes selvforståelse og medarbejdernes vurdering. 

Vi kan i øvrigt se, at netop disse to spørgsmål har nogle af undersøgelsens største spredninger. Hele skalaen bliver brugt. Det betyder, at der blandt respondenterne er meget store forskelle i vurderingen af ledernes ledelsesmestring – fra de helt høje karakterer til de helt lave.
Ledelse kræver refleksion og træning

GOD LEDELSE KOMMER IKKE AF SIG SELV

Noget kan tyde på, at mange ledere tager lidt for let på deres mestring af selve ledelsesdisciplinen. Men god ledelse kommer ikke af sig selv. Det kræver tid og nærvær, bevidst fokus og meget træning at blive en dygtig leder – men også at forblive en dygtig leder.  Det er noget af det, som eksperter og praktikere i denne rapport betoner igen og igen.

 

TID OG NÆRVÆR

Michael Andersen påpeger, at ledere ofte slet ikke har eller tager sig den tid, det tager at lede mennesker: ”Vi har simpelthen ikke tid til at lede. Vi har for travlt med al muligt andet. Og vi ved fra forskning, at når vi bliver fortravlede, så bliver vores egen agenda den vigtigste. 

Personaleledelse er svært. Short term profit ligger jo ikke i, at man arbejder på den lange bane med en medarbejder. Vi vil hellere have den kortsigtede gevinst end vente på den lange. Det er der lavet masser af forskning på. Vi vil hellere have to kroner i morgen end tre kroner om tre måneder”. 

Også Helle Hedegaard Hein betoner, at det personlige lederskab kræver investering af tid: ”Vi må erkende, at så snart vi kommer ind i nogle af de dimensioner, der handler om lederen som rollemodel og som menings-skaber, så er det et vanskelig tilgængeligt område. Det kræver arbejde, og hvor mange ledere kan finde den tid i løbet af deres travle lederhverdag til for alvor at give sig i kast med det? Det handler meget om tid. Tage sig tid, finde tid. Og får man lov til at tage sig den tid?”

Der er brug for i langt højere grad at lægge de klassiske ledelsesteorier til side og i stedet giver ledere redskaber og tid til at praktisere nærvær over for deres medarbejdere, mener Eva Hertz: ”Vend alle ledelsesteorier på hovedet og giv i stedet ledere redskaber til at styrke eller fastholde deres egen evne til empati og nærvær over for medarbejderne. For kan du holde fast i det, kan du bidrage til at forebygge en masse mistrivsel. Det er ikke mere af det tekniske, der skal til. Det er meget mere nogle menneskelige kvaliteter”. 

INSPIRATION 

LEDELSESDAGBOG GIVER REFLEKSIONSRUM

I et undervisningsforløb bad jeg lederne om at skrive ledelsesdagbog. Finde 10 min dagligt i løbet af tre uger til at nedskrive nogle refleksioner over det at være leder. Der dukker de mest utrolige ting op, når man sætter sig ned og skriver jævnligt, fordi der opstår et tvunget refleksionsrum. Det viste sig, at der var mange ledelsesopgaver, der faktisk blev lettere. De fik skabt et fokus. Ledere er jo også mennesker, der i et væld af opgaver får prioriteret det, der hiver mest i os på et givet tidspunkt. Men det at bruge bare en lillebitte del af sin tid på at sætte sig ned og reflektere, det gør, at man får skabt et andet fokus som leder. Får hjælp til faktisk at få prioriteret, hvad der i virkeligheden er vigtigt på den korte og lange bane.

Helle Hedegaard Hein, motivationsforsker 

REFLEKSION OVER EGEN ADFÆRD

Noget andet, der går igen, er vigtigheden af at reflektere over sig selv, sine ledelsesværdier og adfærd. Tommy Kjær Lassen påpeger, at det er meget vigtigt at skabe små pauser til refleksion midt i den professionelle, fortravlede hverdag. At tage sig tid til sig selv, få ro i hovedet og mærke efter. Reflektere over egen ledelseslyst: Hvorfor er jeg leder? Hvordan står det til med min lyst til at være leder? Hvad driver mig? ”Hvis man leder ud fra at ville noget, så tror jeg faktisk, man også leverer på mange af de andre ledelsesting. Medarbejdere kan godt lide ledere, der vil noget med det, de er i. Martin Luther King stillede sig ikke op og sagde. Jeg har en handlingsplan! Det var: I have a dream!”, siger Tommy Kjær Lassen. 

Tid til refleksion over egen ledelse er lige så vigtigt som de fysiske behov med søvn, kost, motion og skal sættes ind i kalenderen. Michael Andersen peger på studier, der viser, at ledere er rigtig, rigtig dårlige til at reflektere. De er ikke i stand til selv at se, hvis de er dårlige ledere. Og hvis man ikke skaber en feedback-kultur, hvor det er ufarligt for medarbejdere at spejle lederen, så bliver det aldrig anderledes, mener han.

Ledere skal tage ledelse helt vildt alvorligt! For man har en enorm indflydelse på rigtig mange menneskers liv - til den gode side og til den dårlige side. Det er noget, man skal gøre sig umage med. Man skal stå på tæer for at blive så dygtig som muligt.

Alfred Josefsen, ledelsesrådgiver, medlem af regeringens ledelseskommission

Michael Nøragers bedste råd til ledere er at sætte farten ned: ”De fire ledelsesdimensioner deler den præmis, at du ikke får fat i dem ”in the run”. Hvis du oven i alt det andet, du har travlt med, også skal arbejde med disse dimensioner, så sker der ikke ret meget. Potentialet i dimensionerne bliver først tilgængeligt, hvis du bliver nærværende, fokuseret. Det forløses ikke på sådan et fix-it-managementkursus. Det kræver ændring i handling og adfærd. Og det er en proces, der tager år”.

 

UDDANNELSE I DEN MENNESKELIGE DEL

I Videncenter for God Arbejdslyst ved vi fra vores undersøgelse samt fra mange andre undersøgelser og forskning på feltet, at dimensioner af personligt lederskab er afgørende for medarbejdernes arbejdslyst og motivation og dermed også produktivitet. Men spørgsmålet er, i hvor høj grad refleksion over egne værdier, redskaber til nærværende og personligt lederskab er en del af det aktuelle kursus- og uddannelsesudbud til ledere?  Er det strategi, forandrings-ledelse og økonomi, lederne primært uddannes i, eller søger de også redskaber til det mere personlige lederskab? 

Helle Hedegaard Hein har den erfaring, at mange ledere i starten af deres lederskab foretrækker at dygtiggøre sig i discipliner, som er forholdsvis lette at mestre eller måle på. Hvordan man laver en god strategi eller opstiller klare målsætninger. 
Det kræver en vis ledelsesmæssig erfaring og modenhed at begynde at interessere sig for ens egen rolle som fx meningsskaber. Men Helle Hedegaard Hein oplever en tendens til, at dem, der søger ind på lederuddannelser, i stigende grad ønsker at dygtiggøre sig på den menneskelige del: ”Vi kender jo alle de ledere, som i virkeligheden bare gerne vil have løst opgaven, og som ikke er specielt interesserede i at reflektere over eget lederskab. De søger kun meget nødtvungent ind på lederuddannelser. Men dem, jeg møder på lederuddannelser, er for en meget stor del meget nysgerrige på den menneskelige del”. 

Tommy Kjær Lassen, der underviser i filosofi og ledelse, har den samme erfaring: ”Nogle siger, hvor er det dejligt at få et fag, hvor vi endelig kan reflektere over, hvem vi er som mennesker i vores lederroller. For deres andre fag kører meget på at lære ny eksekveringsteori om fx organisationsledelse. Jeg oplever, at der er en længsel efter det mere reflekterende”. 

Også Michael Andersen ser den samme tendens, men savner at udviklingen går hurtigere: ”Træningsbanen for lederne skal helt klart laves om. Det er i gang. Der er gang i en bevægelse, men træningsbanerne er desværre langt bagud. På SDU, hvor jeg er tilknyttet, der underviser vi jo stadig fortrinsvist i KPI”.

 

TRÆNING ER NØDVENDIG

Ét er formel uddannelse, noget andet er den daglige træning. Det er ikke nok at få papir på et lederkursus, den virkelige læring kommer på den daglige træningsbane. Alfred Josefsen formulerer det sådan: ”Det er ret morsomt, at den branche, man kunne kalde ledelses-branchen, har besluttet sig for kollektivt, at man ikke vil træne. Tennisspillere eller golfspillere, der ikke træner, holder sig ikke på toppen ret lang tid. De bliver nødt til at træne deres grundslag. Ledere går til nød på et ud-dannelseskursus. Men det handler også om at komme ind i nogle forløb, få noget inspiration, så man rent faktisk omsætter det i daglig træning i sin ledelsesfunktion. Og det er lige nøjagtig den daglige træning, der er nødvendig for at flytte adfærd og skabe bedre ledelse”.