Fra hyggeligt fællesskab til fokuseret arbejdsfællesskab

Af Maja Loua Haslebo, erhvervspsykolog, cand.psych.

Der er forskel på fællesskaber. Det er forskelligt, hvad de består i, hvad vi får ud af at indgå i dem, og hvad medlemmer af fællesskaber deler med hinanden osv.

Som erhvervspsykolog møder jeg ofte den indstilling, at arbejdspladsens styrke består i, at kollegerne har et godt socialt fællesskab; at man har det godt med hinanden. Dette ses også i undersøgelsen bag denne rapport, hvor dem, der oplever at have det godt med kollegerne, også oplever at have en højere arbejdslyst end gennemsnittet. Det er jo ikke så underligt. Hvis vi har det godt med dem, vi møder på daglig basis, trives vi selvfølgeligt bedre, end hvis vi ikke har det godt med dem, vi møder på daglig basis. Men vi kan ikke herudfra konkludere, hvad der er årsag, og hvad der er virkning.

Fællesskabet frem for alt

Er det mon sådan, at først når vi har det godt med vores kolleger, kan vi trives i arbejdslivet? Eller er det mon rettere sådan, at trivslen kommer andetsteds fra, og at det, der skaber trivsel, også gør det lettere at indgå i kollegiale relationer?

Den førstnævnte udlægning dominerer tænkningen på mange arbejdspladser og fører til mange  
ryste-sammen-arrangementer, lange fortrolige pause- samtaler, fortællinger fra privatlivet, sammensætning af team ud fra personlighedsanalyser og endda rekruttering ud fra diverse personlighedsanalyser.

Kerneopgaven frem for alt

At trivslen kan skyldes noget andet, der også gør de kollegiale relationer nemmere, er en nyere, alternativ forståelse, der primært findes i tilgange og teorier, der vægter organisationens kerneopgave højere end alt andet; ja, også højere end de ansattes trivsel. Her forstås velfungerende kollegiale relationer ikke som sociale eller baseret på personlig kemi eller indgående kendskab til hinandens privatliv. Tværtimod forstås velfungerende kollegiale relationer som professionelle, dvs. fokuseret omkring det arbejde, der skal udføres og det samarbejde, der bidrager hertil.

Kolleger frem for kerneopgaven

Når indstillingen er, at det sociale går forud for alt andet, samt at arbejdspladsen skal sikre trivsel for medarbejderne - faktisk peger den nye undersøgelse fra Videncenter for God Arbejdslyst på, at hele 70 procent af de danske lønmodtagere mener, at man har krav på at trives på sin arbejdsplads - fører det alt for ofte til, at organisationen investerer og binder mange ressourcer i alle mulige ryste-sammen-tiltag, der sjældent har specielt meget at gøre med kerneopgaven.

Det er dermed en slags kryds-fingrene-strategi, fordi organisationen forfalder til blot at håbe, at det vil gå bedre med den egentlige kerneopgave, hvis bare de ansatte har det godt. Det kan også kaldes en undgåelses- strategi, fordi den nemt fører til, at man søger de kolleger, man bedst kan lide, mens man forsøger at undgå dem, man ikke kan lide – med mulig skade for kerneopgaven til følge.

Fokus på hygge skaber risiko for uhygge

Jeg kalder det også en men-i-det-mindste-strategi, fordi opdyrkningen af det sociale kan fungere som en ringe trøst, når det går dårligt med kerneopgaven: ”Ærgerligt, men i det mindste har vi det sjovt med hinanden”. Og så kalder jeg det en omvendt-strategi, fordi det, at kerneopgaven ikke håndteres tilstrækkeligt fokuseret og professionelt, altid vil føre til store ændringer som fx flytning af ressourcer, besparelser, afskedigelser og nedlæggelser. Alt muligt der sjældent – i hvert fald i første omgang – skaber glæde i det sociale fællesskab. Strategien virker altså dårligt og endda helt omvendt af det ønskede. Det hele kan faktisk ende noget mindre hyggeligt og rart, end man håbede.

Investér i løsningen af kerneopgaven

Heldigvis er der en anden strategi, der er bedre til at skabe trivsel, selvom denne trivsel og arbejdslyst i højere grad forstås som en effekt og et biprodukt. Her er organisationens kronede konge/dronning nemlig kerneopgaven – det større formål, som alle går på arbejde for at bidrage til. Det betyder for det første, at organisationen samt dens medlemmer investerer direkte i at blive bedre til at løse kerneopgaven – i stedet for at investere i forskellige slags ryste-sammen-til-tag. Det er ikke godt nok at håbe.

Arbejdslyst som et biprodukt

Når kerneopgaven er selve arbejdsfællesskabets eksistensberettigelse, bliver det relevant at orientere sig efter gode bidrag til kerneopgaven – i stedet for efter hvem og hvad, man kan lide og ikke kan lide. Og så er der ikke brug for trøst, fordi fokus i stedet er på at lykkes med kerneopgaven. Der kan derimod være brug for faglig og organisatorisk efteruddannelse, der er direkte relevant for samarbejdet om kerneopgaven. Bevægelserne i både tanke og handling beskrevet ovenfor frigør ressourcer, der hidtil vil have været bundet i de små og store personlige rum. Bliver disse ressourcer i stedet investeret direkte i, at organisationen lykkes med kerneopgaven, vil det have enorm betydning – herunder for biproduktet trivsel.

Fokus på kerneopgaven giver bæredygtig trivsel

Når jeg er ude hos organisationer og fortælle om forskelle på sociale fællesskaber og professionelle arbejdsfællesskaber, møder jeg ofte en række protester fra medarbejdere. De lyder som regel i retning af: ”Du kan da ikke mene, at arbejdspladsen ikke skal sørge for, at jeg trives?” Jo, det mener jeg. Arbejdspladsen og alle dens aktører skal hjælpe hinanden med at bidrage kvalificeret og effektivt til kerneopgaven. For det skaber klarhed, et fælles fokus og stolthed ved at bidrage og lykkes som et arbejdsfællesskab. Når vi sammen skaber gode og relevante resultater, kan vi opleve den professionelle udgave af trivsel, nemlig berettiget arbejdsstolthed. Samtidig øges både kvalitative og kvantitative ressourcer i organisationen, så der tilmed bliver tale om en bæredygtig udgave af trivsel. 

Medarbejdernes forpligtelser

At definere og orientere sig efter en kerneopgave er en af kongstankerne i organisatorisk medlemskab. Som organisationsmedlem bruger man sin faglighed og personlighed på relevant og nyttig vis. Man husker på, at man selv har meldt sig ind i organisationen ved at lade sig ansætte, og at medlemskabet medfører forpligtelser over for kerne-opgaven og arbejdsfællesskabet. Man husker på, at man er der for at være med til at udrette noget bestemt, og at det er dette fælles højere formål (= kerneopgaven) alle de professionelle relationer skal handle om.

Jo mere fokuseret vi samarbejder om den fælles kerneopgave, jo mere kan vi opleve berettiget arbejdsstolthed. Vores (= ansattes) trivsel og sociale samvær må ikke prioriteres så højt, at vi kommer til at forstå det som en konkurrent til kerneopgaven eller som en forudsætning for, at vi kan lykkes med kerneopgaven.

Betydningen af disse forskelle i forståelser og fokus kan måske her på skrift virke lille, som en leg med ordene, men i praksis er den betragtelig. For både ledere og med-arbejdere og i høj grad for organisationens målgruppe.

Det daglige bidrag til kerneopgaven

Det betyder for det første, at alle – både medarbejdere og ledere – hver dag møder op med et klart blik for, hvad kerneopgaven er, og for hvordan de selv og alle andre bidrager til den. Det betyder for det andet, at alle ansatte mødes som lige værdige organisationsmed-lemmer i professionelle frem for sociale relationer. Og det betyder for det tredje, at alle ansatte stræber efter berettiget arbejdsstolthed på den lange bane i stedet for hygge og socialt samvær på den korte bane.

Denne artikel indgår i rapporten ”Kolleger – en vigtig brik i din arbejdslyst”. Du kan læse hele rapporten her: www.krifa.dk/indeks