KNUS giver mestring i Pingala

Vi har interviewet CEO Kent Højlund fra Pingala om deres KNUS koncept. KNUS er mere end en omfavnelse, det er forkortelsen for kollega-udviklingssamtaler. Samtaler der erstatter det klassiske MUS koncept.

Pingala

Pingala er en it virksomhed med ca. 100 mand – en oase for Microsoft Dynamics konsulenter.

I IT- virksomheden Pingala er et knus mere end bare et knus. Det er også en kollega-netværks-udviklings-samtale – også forkortet KNUS. Et formaliseret forløb, hvor kolleger giver hinanden sparring, feedback og bistår med både faglig og personlig udvikling.

I Pingala er der ikke nogen HR- afdeling, der visiterer kurser eller sikrer, at medarbejderne har den fornødne faglige viden. Og der er heller ikke nogen chef, der sikrer en løbende karriereudvikling for den enkelte. Men her er en masse kolleger, der kender hinanden godt, og som gerne vil hjælpe med den faglige og personlige udvikling.

Virksomheden rummer 100 mand, og den vil være en oase for de dygtigste Microsoft Dynamics konsulenter i Danmark. Rent fagligt betyder det bl.a., at man skal have ti års erfaring med sit felt for at blive ansat. Menneskeligt skal man være meget selvledende og selvmotiverende, og som medarbejder skal man også kunne lede andre i forskellige projekter. Det kræver holdånd. Pingala har nemlig ikke en masse ledere, en salgsafdeling, en administration eller en HR- afdeling men kun én direktør, og så en række selvstyrende teams.

En TEAL- virksomhed med flad struktur

Man kan betragte Pingala som en TEAL-organisation, der er kendetegnet ved en flad struktur, mindre hierarki men mere handle- og beslutningskraft til den enkelte medarbejder og det enkelte team. Her går lederrollen på skift, alt efter hvilket projekt de arbejder med.

Man kan måske spørge sig selv, hvor ansvaret for den faglige og personlige udvikling ligger, når der ikke længere er mellemledere og stabsfunktioner? Det fjerner jo ikke nødvendigvis behovet for, at man som medarbejder udvikler sig. Og hvem skal klare det, hvis man ikke har en HR-afdeling eller en leder, der er opmærksom på én?

”Det skal kollegaerne”, siger direktør i Pingala, Kent Højlund. ”Jeg kan jo godt holde MU-samtaler med ti medarbejdere, men jeg kan ikke gøre det med 100. Jeg er heller ikke den rigtige til det, da jeg ikke er fagligt dybt nok inde i det, de laver – og jeg kan derfor heller ikke give dem konkret faglig sparring på deres udvikling”.

MUS varetages af kolleger

Derfor valgte Pingala at uddelegere MUS og beslutningskompetencen til en række mentorboards, som skulle komme hver enkelt medarbejder til gavn.

I praksis er medarbejderen med til at vælge minimum to andre medarbejdere, som skal sidde i mentorboardet, og medarbejderen er mentee. De to medarbejdere varetager udviklingssamtalerne, og de har fuldmagt til at sætte de ting i værk, som gavner den faglige og personlige udvikling for den enkelte medarbejder. Det kan være aftaler om kurser og opkvalificering på både det faglige og menneskelige plan.

De enkelte mentorboards er ikke udrustet med en facitliste på forhånd om, hvad de må sige ja til. Men de skal fokusere på den enkelte medarbejder og finde ud af, hvad der skal til, for at vedkommende trives, har det godt og udvikler sig.

Årlig netværksanalyse

En gang om året gennemfører Pingala en organisatorisk netværksanalyse. Her besvarer medarbejderne syv spørgsmål, og et af spørgsmålene går på, at medarbejderne skal nævne fem til ti kolleger, de får mest faglig sparring af og mest energi fra. Medarbejdernes svar giver et billede af, hvordan mentorboardet for den enkelte skal sammensættes. Ydermere får medarbejderne også mulighed for at udpege de personer, som de gerne vil have med i deres board. Kollegerne har en stor faglig indsigt i, hvad medarbejderen sidder med, og kan derfor også give sparring på et helt andet plan, end en leder ville kunne gøre.

”Kollegerne kan måske også få medarbejderne til at erkende nogle udviklingsområder, ikke alene på det faglige plan men også på det menneskelige plan. De kender medarbejderne rigtig godt, de har måske arbejdet direkte sammen i projekter og observeret plusser og minusser i måden vedkommende agerer på. Derfor kan de også tage en helt anden dialog, end lederen kan. Ydermere bliver det mindre dramatisk, fordi der ikke er et magtforhold. Kollegerne sidder nemlig hverken højere eller lavere, men har bare et ønske om at hjælpe”,
siger Kent Højlund.

Det er ikke enkelt at være mentor

Når der ikke er et organisationshierarki, er der heller ikke den samme positionering eller brug af albuer, som man ser i andre organisationer. Men det betyder ikke, at det nødvendigvis er nemt eller enkelt at være mentor.
Der kan stadig være svære emner, der skal drøftes i samtalen, og det er ikke alle kolleger, der har lyst til at tage det op med deres kolleger. Virksomheden har udviklet en template, som alle udviklingssamtaler skal bygges på. Det hjælper medarbejderne til at navigere og nå hele vejen rundt – også om de svære emner.

Mentorer får coachuddannelse

Medarbejderne i et mentorboard får ligeledes uddannelse i, hvordan man agerer som mentor. Det kunne være træning i at være en god, menneskelig coach. Derfor har Pingala også etableret en coachuddannelse målrettet teams, så medarbejderne får kompetencer i at kunne få teams til at fungere optimalt sammen. I dag er ca. 14 mentorer blandt medarbejderne i gang med en målrettet coachuddannelse.

Det er op til den enkelte medarbejder at tage fat i mentorboardet og få en udviklingssamtale. Mange af medarbejderne kommer fra traditionelle organisationer, hvor de har haft oplevelsen af, at MUS var spild af tid. Derfor er der nogle medarbejdere, der skal genfinde glæden ved en udviklingssamtale.

”Vi arbejder meget med vores kultur, og vi drøfter meget i plenum. Derfor træner vi også mere end den direkte faglighed. År ud og år ind drøfter vi det interpersonelle, den teamorienterede tilgang og måden at kommunikere på i vores kulturworkshops. Den enkelte medarbejder får derfor også stor mulighed for at træne den personlige og ikke kun den faglige mestring. Måske er det derfor, at medarbejderne for det meste har et smil på læben”, slutter Kent Højlund.

Faglig og social mestring har været på manges læber i flere år. Mange af os har løbende dygtiggjort os fagligt, men siden 1990, hvor Peter Senge lancerede begrebet ”den lærende organisation”³⁷ er usikkerhed og forandring blevet et endnu større grundvilkår i vores organisationer.

Det har ført til, at nogle virksomheder har gentænkt hele modellen for, hvordan man udvikler en organisation. Her er det centralt at kigge på udviklingen af det enkelte menneske med et vertikalt fokus mere end en traditionel karriereudvikling og horisontal kompetenceudvikling. Det kigger vi nærmere på i de kommende afsnit.

Definition på en Teal-organistion

En Teal-organisation er en del af et voksende organisatorisk paradigme, hvor organisationen bliver betragtet som en organisme, der hele tiden tilpasser sig forandringer. Organisationen arbejder helhedsbaseret og sætter medarbejderen i stand til at bringe sit potentiale i spil både fagligt og personligt uden direkte ledelse, som vi ser i en klassisk hierarkisk ledelsesstruktur.

Med inspiration fra Fremtidens Organisation af Frederic Laloux